供应链产品创新(收集3篇)
供应链产品创新范文篇1
[论文摘要]现代企业的竞争已是企业所在供应链的竞争，本文提出了在供应链环境下企业进行经营创新的几个思考方向，旨在改善供应链的经营管理，提高供应链的整体竞争力。
一、序言
约瑟夫·A·熊彼特(J.A.Schumpeter，1912)提出，创新是现代经济增长的核心力量，认为创新是把一种从来没有的、关于生产要素的“新组合”引入生产体系。创新是企业竞争力的源泉，只有不断进行创新的企业能在激烈的市场竞争中保持竞争优势，不断发展。
随着经济全球化的飞速发展，企业之间的竞争已由原先单个企业之间的竞争发展为其所在的供应链的竞争。马士华等人在《供应链管理》一书中所给出的供应链定义是“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”即在供应链管理环境下，供应链中一般应存在一个核心企业，该核心企业是其所处供应链的管理者，在供应链中居于主导地位，核心企业具备使整个供应链具有竞争优势的核心能力，并且将其资源主要集中在核心业务上，而将非核心业务“外包”给供应链中的其他节点企业。同时，作为供应链中的节点企业同样需要拥有一定的资源优势，以弥补核心企业在竞争中的不足之处，这样才能使得整个供应链的稳定性更强，效率更高，从而在与其它供应链的竞争中获胜。
在供应链管理环境下，企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。这对单个企业来说，是一件可以增强其风险抵御能力的好事。而且节点企业之间可以实现“功能转移”，即将供应链中的基本活动(功能)转移到最适合这项工作的企业上，从而实现整个供应链的资源最优配置和协调有效运作，使供应链的产出和效率最大化。因此，通过进行经营创新，发现经营的新方法、新思路，并藉以获得供应链组织核心竞争力所需的策略优势及利润空间，提高整个供应链的竞争力，已成为现代企业发展研究的一个新的课题。
二、供应链环境下企业经营创新的必要性
（一）企业经营创新符合供应链管理发展的需要。
供应链管理是一种“横向一体化”的管理模式，与此相对应的是“纵向一体化”模式。在供应链管理产生之前，主导企业管理理论与实践的一直是“纵向一体化”模式，这种模式是在以产品生产职能为中心的环境下形成的。但是随着竞争环境的改变，这种“纵向一体化”的模式难以适应快速变化的市场竞争，核心企业花费太多的时间和精力在自己不具备优势资源的业务上，导致整个企业效率下降，反应迟缓。而供应链管理则是对这种传统模式进行扬弃而产生的一种先进的管理思想。它的精髓在于企业要将注意力集中于自己具有核心竞争力的业务上，而将非核心业务外包给其它具有相对竞争优势或独特资源的企业去完成，从而使各合作企业的优势资源整合于一体，形成一种扩展式的企业。
供应链中的节点企业具有双重身份，他们既是相对独立的经济体，又是拥有独特资源的节点，既是价值的创造者，又是资源与服务的享用者。一方面，节点企业独立开展经营活动，追求自己的经济利益，另一方面，又与其它的节点企业存在着供给与需求的关系，作为供应链整体中的一个要素而与其它企业的成长和发展息息相关，每一个节点企业的活动都要受到整个供应链游戏规则的制约。因此，通过企业经营创新，将各节点企业的资源与服务优势及价值优势统一起来，符合供应链管理的需要。
（二）企业经营创新有利于整合供应链上各节点企业的资源，提高供应链的竞争力。
供应链的形成是因为每个节点企业，包括核心企业都有自己独特的资源，其中核心企业的核心资源是形成整个供应链竞争优势的重要源泉，而且彼此之间的资源是具有互补性的，因而符合供应链对资源配置的要求。供应链成员之间通过企业的经营创新，可以整合资源，使供应链各节点企业的优势资源整合于一体进行资源共享，从而建立起合作伙伴关系，提高整个供应链的竞争力，使由原来的单个企业的输赢关系转变为供应链各节点企业多赢的关系。
三、供应链环境下企业经营创新思维的方向
我们以一个含供应商、生产企业、零售商的三级供应链为例（其中生产企业为该供应链中的核心企业），对供应链环境下企业经营创新的方向进行分析。
（一）在供应链环境下，企业经营管理职能要从单一的企业（生产企业）内部职能管理观念向供应链各节点企业协同经营管理观念转变。
在供应链管理环境下，一方面，要集成核心企业（生产企业）内部供应链，使内部各业务环节（包括采购、生产、物流及营销等）协调运作，另一方面要与外部节点企业（供应商和零售商）形成一体化的供应链网络，使成员之间的采购、生产、销售、财务等环节整合成为一个整体功能，资源共享，以使供应链中的商流、信息流、资金流、物流顺畅运行，从而真正做到以集成化的供应链管理实现经营创新。
（二）在供应链环境下，经营的目标要从核心企业（生产企业）单纯自身的利润管理理念向供应链各节点企业“共赢”管理理念转变。
在供应链竞争环境下，核心企业（生产企业）的利润实现不是以牺牲上下游节点企业（供应商和零售商）的利益为基础的，而是要在供应链成员企业之间的合作下谋求整个供应链的价值实现，只有得到最终消费者认可的商品价值增值过程才能作为企业利润的实现。也就是说，核心企业的利润是在供应链价值实现的基础上实现的，因此，必须经营管理思想转化为合作伙伴关系管理理念。
（三）在供应链环境下，要进行信息化、自动化管理，推进供应链的现代化进程。
供应链管理的基础是对计算机通信技术的应用，从商流方面的订货、发货、收货，资金流方面的货款结算处理，信息流方面的数据收集、分析、传递，到物流方面的货物进出库、分拣、分类、装、加工等，都需要应用计算机技术与自动化技术，因此不仅要在核心企业（生产企业）内部建立内联网，进行自动化管理，也要在核心企业（生产企业）与供应商、零售商之间建立互联网，以交换信息，实现协同作业，从而为实施供应链管理提供技术保证。为此，生产企业作为整个供应链中的核心企业，需要在软硬件方面进行较大的投资，以保证各节点企业（生产企业）能够实现与其的信息传递准确、快捷。这是供应链各节点企业融入供应链系统中的必然需要，而且这种投资是能给核心企业带来巨大回报的，因为它可以大大降低供应链节点企业之间的交易成本。
（四）在供应链环境下，核心企业（生产企业）要与供应链上各节点企业（供应商和零售商）实施基于信息技术基础上为满足用户需求服务系统化的出业务流程再造。
业务流程再造包括对供应链进行观念的彻底再造，建立扁平化组织，进行供应链业务合并与扩大授权，充分发挥各节点企业在整个供应链业务流程中的作用。面向零售商和供应商整合业务流程则利用IT手段协调分散与集中的矛盾，把现代企业管理程序化，创造出新的工作方式。核心企业基于信息化的业务流程再造将企业资源计划系统将企业与市场紧密相联，保证信息流、物流、资金流高速畅通地流动，为企业与零售商和供应商保持零距离，使企业实现零库存、零流动资金，从而提高供应链运作的效率和在激烈竞争的环境下创造出新的市场、创造出顾客满意的产品，使整个供应链的生产和经营进入良性循环，从而提高整个供应链的核心竞争力。超级秘书网
（五）在供应链环境下，核心企业的技术创新战略规划要从单纯的企业内部创新向供应商参与创新的方向转变。
随着市场竞争的日益激烈，传统的产品开发方式不断受到挑战，企业为提高产品开发的竞争力，在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，并将产品设计纳入供应链管理体系。其中比较典型的是采用整理件和标准件，利用供应商的技术设计、制造有关的模具及设备等。如今，许多企业不仅满足于此，他们在产品开发的定义阶段、甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参产品的设计，充分利用他们的专业知识和技术。供应商参与创新最初在日本兴起并取得巨大成功，如丰田公司最初采用供应商参与创新模式，后来引起西方国家的关注及重视，美国企业在20世纪80年代末期和90年代中期，如克莱斯勒引入这种方式，取得了很好的新产品开发成效，缩短产品开发周期和降低开发、制造成本。
（六）在供应链环境下，核心企业要从以生产导向到以营销导向、从关注企业到关注顾客的营销理念进行创新。
整个供应链要在核心企业以顾客为中心的营销理念指导下提出了基于顾客的营销策划：以需求为基础，主动地发现潜在市场，通过创造需求来制造流行；以客户关系为核心，坚持质量、服务、营销三要素有机结合的理念，为顾客提供经济的、社会的、技术的支持，建立和发展与公众的良好关系；以满意为目标，要能够向顾客提供超过服务本身价值和超过顾客的期望值的“超值服务”从而树立良好的企业形象，营造顾客高度满意的条件。
四、结束语
创新是企业永远不变的话题。没有了创新企业就没有发展的活力。但创新又是一件不容易的事情，面临着巨大的风险和不确定，使企业常常处于一种两难境地：一方面，不创新可能被争对手淘汰；另一方面，创新也可能因为种种不可预见因素而失败，最终导致企业的消亡。
本文主要探讨了在供应链环境下，作为企业创新中的经营创新的几种思考的方向，希望能通过其改进供应链的经营状况，提高供应链的竞争能力。
参考文献
[1]刘友金：《企业技术创新》，中国经济出版社，2001年
[2]马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年
[3]宋华、胡左浩：《现代物流与供应链管理》，经济管理出版社，2000年
[4]罗青军、朱明伟：《基于客户联盟的顾客价值创新流程重塑研究》，大连理工大学学报(社会科学版)，2005年
[5]吕彦儒、吕巍周颖：《从关注企业到关注顾客实现市场营销理念创新》，·市场营销导刊·2006年第6期
供应链产品创新范文篇2
关键词电子产品供应链产品需求
中图分类号：F274文献标识码：A
供应链管理的优点，在于通过协调上下游各节点企业之间的协作，减少各节点企业间盲目的竞争内耗，进而提高整个供应链的综合竞争能力和经济效益，最终使得供应链中所有的企业都受益。但是，有效的供应链设计，才能发挥出供应链管理的功效。不当的供应链设计，会导致产品积压等不协调的结果。供应链具有物质功能和市场调节这两种不同类型的功能。因此，不同类型的产品需要不同的供应链与之匹配。
1电子产品的需求特性
根据产品需求特点，可以分为功能性产品和创新性产品两大类。对于顾客来讲，他们对于产品的需求不仅涉及需求数量的变化，还涉及产品种类、性能要求的变化。根据费舍的研究，创新性产品的产品生命周期只有3到12个月，而对其需求的预测误差则有40%到100%，因此，创新性产品的需求具有更高的不确定性。电子产品属于创新性产品，它们能满足人们高层次的需求，同时其样式和相关技术的更新速度很快。
1.1产品生命周期
对于电子产品的企业来说，为了保持竞争优势，必须防止竞争对手进行模仿，因而需要连续不断地进行创新，这使得创新性产品的生命周期大为缩短。
1.2需求预测误差
电子产品的普及已是不争的事实，其数量的增长也是理所当然。但是，由于其产品生命周期大幅缩短，需求数量的增加，会导致需求变动的幅度变大，这代表着对电子产品的需求预测存在较大的误差。
1.3订单提前期
在日益强调服务的现代电子产品市场中，客户下达订单都希望能够尽快拿货。因而电子产品的订单提前期很短。这对供应链的响应时间提出了较高要求。
1.4边际贡献率
电子产品渠道多样。以手机销售为例，手机市场，网上销售，专营店和移动营业厅都有销售。这会增加不同渠道的不确定性，同时也增加了额外的市场性费用，为了消化这些费用，创新性产品要求很高的边际贡献率。
2电子产品供应链模式选择
2.1供应链的分类
供应链模式可分为效率型供应链和响应型供应链。效率型供应链主要体现供应链的物质功能，它是以最低的成本将原材料加工为零部件、半成品直至最终产品；反应型供应链也称快速反应，主要体现供应链的市场调节功能，即确保顾客需求产品组合能够快速分配并送至顾客手中，同时对未预知的市场需求作出快速反应。
2.2产品类型与供应链模式的匹配
根据产品的不同需求特性，和两类供应链模式的不同功能，可以得出基于产品类型的供应链匹配对策。效率型供应链与功能性产品匹配；反应型供应链与创新型产品匹配。
2.3电子产品供应链模式选择
电子产品作为创新型产品，应选择反应型供应链。反应型供应链的侧重点不同于效率型供应链，首先市场需求预测误差过大，加剧了产品供不应求的机会损失风险，或供过于求的削价损失风险；其次，创新性产品的高边际贡献率，加大了短缺成本；再次，产品生命周期的缩短也增加了产品的商业前景风险。因此，对于反应型供应链而言，市场的调节成本是绝对重要的，而实物成本是相对次要的。
（1）运输策略。由于电子产品企业的工厂、门店分布范围广，而它的提送货批量又小，因而在运输上，要选择专业的第三方物流公司，根据企业和产品的自身特点，设计合适的运输配送方式。
（2）设施战略。采用柔性产能，传统设施以产品为中心，分散布局，现在为提高订单响应时间，有些厂商选择集中布局。许多IT企业选择将生产加工的业务进行外包，自身的企业商业资源，则专注于产品的设计，销售等利润较高的方面。
（3）信息化战略。电子产品企业对信息化要求较高，由于其产品的型号多，供应商和零售商必须对产品生产数量、库存数量及销售数量进行实时监控，上下游实现信息共享，才能对产品需求做出准确预测。
（4）库存策略。必须不断强化系统的柔性。对库存管理不仅要偏重于降低成本，更要侧重于供应链上安全库存和可用生产能力的灵活配置。
3结论
电子产品作为创新型产品，应选择反应型供应链。而其供应链设计的核心，在于处理产品需求的不确定性。同时通过销售渠道，减弱市场导入期对产品供应链的影响，提高产品物流的效率，增强销环节各节点企业的协作，增强采购、生产和销售环节的柔性，进而提高整个供应链对市场需求的反应能力，最终使供应链模式适合产品需求具有不确定性的电子产品。
供应链产品创新范文篇3
杜钰洲在大会致辞中对本届大会的主题“供应商选择与优化”给予了高度肯定。他指出，供应商的选择与优化是双向的，当作为客体被选择时，话语权往往反映在消费者需求上，是下游对上游的选择；当作为主体进行选择时，是上游对下游的选择，其话语权开创了新的消费对象和消费方式。
杜钰洲同时指出，在供应链运作过程中有3个因素不容忽视，即技术革命、全球化和文化因素。其中，技术革命不仅改变了生产方式，也改变了消费方式，是造成现代供应链的基础。在全球化经济中，供应链不断调整，改变了市场竞争格局。基于此，比较优势更加会成为现代供应链网络中不可或缺的因素。而文化的变化则直接影响到供应链的构成与管理。比如品牌文化已经从企业对利润最大化的追求，转变为对质量、创新、快速反应、社会责任四位一体的品牌价值创造。另外，清洁、安全应当成为供应链的链接原则，保护生态、回归自然已成为现代人的一种文化价值。
“新常态”下的供应链管理
高成本已成为当前纺织工业发展不可回避的现实。此次大会，孙瑞哲就“成本高企时代下的纺织服装供应链管理”进行了主旨演讲。
孙瑞哲表示，高成本或将成为产业发展的持续生态，在这种情况下，有两个现象需要引起重视：一个是要素成本的优势在逐步稀释，另一个则是产业两极分化的趋势在逐步加剧。前者代表现有优势的浓度在降低，后者则代表优质资源的密度在提高，因此需要纺织服装企业调整对原有优势的过度依赖，塑造新的核心竞争能力，即进行有效的供应链管理，包括对资源的及时发现、有效整合和开放共享，以及最终让资源不断增值。
针对现阶段行业内突出的“三大矛盾”，即“从紧的货币政策走势”与“亟待释放的消费需求”之间的矛盾、综合成本上升与“性价比”时尚消费模式之间面临的现实矛盾以及产业链自身在运营过程中存在的矛盾（即“慢周期”与“快时尚”之间的矛盾），孙瑞哲认为目前已经出现了一种供应链主导权良性逆转的趋势，并进而提出了4个具体的关键策略：一是加强“硬成本的软消化”，通过加快对棉型化纤的采购与替代开发，运用卖出套期保值与卖入套期保值等金融工具，预期进行战略锁定，规避价格剧烈波动；二是制造供应商的“品牌化”；三是倡导资源整合下的供应链集成创新模式，提高质量标准在全产业链的适用性，建立产品协同开发、信息共享与信息支持的机制；四是加快供应链管理的“绿色化”，倡导绿色标准输出与终端消费对产业链上游的压力倒逼机制。
供应链的动态管理和优化
供应链管理是一个复杂、动态、多变的过程，平庸的企业被选择、被优化，而优秀的企业则希望通过自我优化和供应链协作实现整个供应链的可持续发展。随着经济的发展和企业综合素质的增强，企业对于社会责任的关注将成为一种趋势。在传统的供应链管理模式上，辅以先进的管理工具则可使整个过程事半功倍。
供应商的自我优化
溢达集团副主席兼首席执行官车克焘从企业整合、提高生产效率、创新及社会责任方面阐述了作为供应商，如何成为下游企业稳定可靠的合作伙伴并促进整个供应链的管理和优化。他强调，作为品牌商的合作伙伴，供应商必须首先达到可持续发展，通过不断创新、升级，使用科技手段，提高竞争能力，实现整个供应链的优化。
作为全球领先的化学品供应商，HuntsmanTextileEffects（亨斯迈纺织染化）成衣与家纺部全球副总裁RohitAggarwal从相关产品、专业知识人员及创新角度分析了如何实现与合作伙伴的共赢，以及如何共同推进供应链的良性循环。他表示，供应商不应只是单纯的销售商，而应成为共创供应链可持续发展未来的合作伙伴。在“HUNTSMAN•供应链之技术生产力”小型论坛上，生产力改善计划（PIP）项目让更多的代表了解了亨斯迈纺织染化先进的供应链可持续发展理念。
作为一家优秀的针织面料供应商，福田实业（集团）有限公司在供应链管理方面建立了一套成熟的机制。其研发部高级经理于建明博士根据福田的经验归纳了作为理想的供应商应具备的基本条件，即规模生产、多样化产品、品质和服务优良、高效管理、稳定的财政、合理布局的生产设施和销售网络以及创新能力等，其中产品品质、创新能力和市场推广是维持供应商实力的核心。针对未来的发展趋势，于建明强调，社会责任和低碳环保战略将成为保障企业实力的重要因素。
他山之石，可以攻玉
在新的商业格局下，细分化、专业化和服务化正成为全球纺织服装业越来越明显的发展趋势。纺织服装市场是一个变化极快的市场，企业如能迅速掌握市场需求并满足消费者需求已经难能可贵，如能创造欲求从而把握市场主动权则将成为赢家。著名时尚产业经济研究专家李凯洛为服装企业描绘了一幅未来时尚产业的蓝图，用产品制造、智能技术和智赢策略打造智赢产业的时尚理念则为我国服装产业向高端化发展打开了一扇窗。
在信息爆炸时代，利用现代咨询科技方案进行纺织服装供应链管理水平成为一种新趋势。香港纺织及成衣研究中心通过多年潜心研究，用新型纤维和织物做成各种传感器，并应用于实时在线能耗监测和分析系统，安全检测、服装厂面辅料库存管理，特别在人工智能技术销售预测系统方面得到广泛应用，极大地提高了企业供应链管理水平。
针对全球服饰供应链的可持续发展，香港制衣业训练局发起了全球首个由服饰供应链内上、中、下生产成员自主参加，并具体实施服饰业可持续发展的民间组织――时装企业持续发展联盟（SustainableFashionBusinessConsortium，SFBC），希望通过该组织改善服饰供应链内各环节对可持续发展的认同和优化能力。本次大会上，香港制衣业训练局总干事杨国荣教授针对SFBC的成功经验，说明了如何通过知识分享机制和互信的氛围，使联盟伙伴间的关系得以紧密维系。他特别强调了企业履行社会责任的重要性，以实现经济效益、环境效益和社会效益的和谐统一，实现整个供应链的可持续发展。
无独有偶，台湾纺拓会也与经济主管部门及台北市政府合作，通过建置“西园29服饰创作基地”与“台北服饰快事设计打样中心”，弥补了台湾纺织与服装业的产业供应链和设计链缺口，从设计创意、新型原料应用、快速打样至营销等一条龙式辅导项目，串联整个产业能量，构建快速反应流行设计及打样机制，为服装服饰品牌商与设计师提供快速设计与打样的服务。
