绩效考核实施管理办法(6篇)

绩效考核实施管理办法篇1

关键词：绩效；执行；考核；沟通

中图分类号：F279.23文献标识码：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章编号：1672-3309（2010）05-61-02

一、案例分析

某公司决定从2010年引入绩效管理，在总经理的支持下，公司人力资源部组织制定公司绩效管理体系及工作方案。在这期间，人力资源部负责人与管理层做了多次的正式沟通，对中高层管理人员进行了多次培训，整理了几万字的绩效管理指标手册（适用于不同的员工），组织编写了最新的职位说明书。总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调绩效管理的重要性。而且，很多中层管理者也在会议上表态，认为公司执行的绩效管理办法比以往的管理办法更优，为提高公司管理水平，值得推行。但管理者们会上和会下的表现区别太大，主要表现为：

表现一：“你们说怎么做，我们就怎么做。”

绩效管理实施后不久，某部门的负责人直接到人力资源部，把人力资源部编写的《企业绩效管理实施办法》、《绩效考评与奖惩实施细则》、《企业员工行为考核办法》等等全部拿出来，态度很诚恳地说：“你们说怎么做，我们就怎么做，只要告诉我们操作细节就行了。”实际上，这个制度在发给各位负责人（包括班（站）级）的同时，已经专门组织了多次培训，现在再提出这种简单的问题，实际上是有的部门在敷衍，错误地认为“人力资源部要我们做什么，我们就做什么，做完了就算完成任务了，就算是做了绩效管理。”

表现二：“精细化管理，我们的工作真的很多！”

在绩效管理体系中，采用的是PDCA循环设计，P即按照绩效计划，设定绩效目标；D即绩效实施和辅导；C即绩效考核与反馈；A即绩效面谈，考核结果，应用这样的流程进行部门及员工的绩效管理。在这个循环流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用一年为一个绩效考核期，每月进行考核扣减，每月分解全年指标，规定一季度制定完成班组及员工的关键业绩指标库（KPI）。可是直到3月下旬，仍有一些部门以工作忙为借口，没有制定考核指标。从管理要求来看，近些年，公司管理要求提高了，相关部门的工作量确实增加了，但却没有人从繁忙的事务性工作中抽身出来分析大家工作忙的原因，只按领导要求办事。大家常说“计划没有变化快”，这就是“精细化管理，我们的工作真的很多！”的表现。

表现三：“迫于压力，应付了事。”

很多部门赶在规定的截止时间之前完成了绩效计划，但有的部门所制定的关键业绩指标质量差，把能完成、好完成的工作全写上，不容易完成、容易被考核的全没有，这样的操作，根本没有起到绩效沟通的作用！这就是“迫于压力，应付了事”。的表现。

二、绩效管理执行难的原因分析

在执行绩效管理过程中出现一些难题，与公司管理层支持力度和重视程度有关，与基层执行能力有关，也与绩效管理为广泛认知和接受的程度相关。特别是公司上下对绩效管理的认识不到位、认可度不够高，有直接关系：

1、把绩效管理看成是考核员工的一种手段，把绩效管理等同于绩效考核，只对绩效考核表的设计与结果提要求，通过绩效考核的手段完成绩效管理。

2、企业负责人缺乏绩效管理意识，认为绩效计划、绩效沟通、绩效反馈、绩效辅导等工作是负担，对提高企业管理水平和盈利水平关系不大；认为部门负责人的工作很多很忙，没有必要让他们直接参与绩效管理的相关工作，他们只要按人力资源部的考核要求，年底把绩效考核表填好就相当于进行了绩效管理。

要想使绩效管理真正成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，公司、各个部门、班组的重视程度与认可程度将起到重要的作用。

三、加强绩效管理的几点思考

（一）提高对实施绩效管理的认识

实施绩效管理是建立责任压力意识和机制的需要。绩效管理实行“以目标为导向，以业绩为基础”，通过将公司的战略目标有计划地逐级分解到每一级组织，直至每一名员工，从而形成责任压力的层层传递。只有建立了压力传递系统的企业，才可能成为一个符合现代企业管理要求的企业。

实施绩效管理是建立新型用人与分配机制的需要。随着公司绩效管理体系的建立，在用人机制和分配机制上也将建立起一套科学、完善的评价机制，为企业负责人提供公平、公正的决策依据。

实施绩效管理是公司加强精细化管理的需要。精细化管理的本质是把提高管理效能作为基本目标，用具体、明确的量化标准，建立全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，使管理上的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，最终使整个管理过程达到可控、在控。而绩效管理本身就是一个对各级团队和员工实现由定性管理向定量管理转变的重要手段和主要工具，也具备相应的绩效考评标准和激励体系，其目的是促使企业和员工效率、效能的提高。

实施绩效管理是实现员工与企业共同发展的需要。实施绩效管理的过程中，通过绩效目标的引导，使员工的个人目标、公司各级机构的组织目标与公司的战略目标达到一致。绩效管理能够促进员工不断提高素质和能力，适应岗位工作的需要，通过公司与员工效率和效能的共同提升，促使员工实现目标；员工的目标实现，公司的目标也就实现了；公司的目标实现了，员工对公司的期望也就会实现。这是促使公司每位员工都积极、主动、自觉参与的一个良性循环过程，是公司与员工实现“双赢”的一个过程，也是实现公司与员工效率与效能提高，共同发展的一个过程。

（二）加大宣传、贯彻和培训的力度，创造良好的绩效氛围

主要采用培训和交流的方式，进一步提升人力资源绩效管理部门负责人和绩效管理专责及其他部门负责人及专职绩效管理人员的业务能力，同时也要加强对员工绩效管理知识的培训，特别是包括班组长在内的各级考核者的培训，要让大家都熟悉本单位绩效管理办法，掌握相关方法和技巧，正确对待绩效考核，为营造重视绩效管理的企业文化奠定良好基础。加大宣传、贯彻的力度，多一分宣传、贯彻，就会少一分障碍，绩效管理的效果就会提升一步。

（三）完善指标库，将指标层层分解，落实到班组和员工

绩效考核指标是绩效管理的重点和难点，各部门在运行期间一定要结合本部门和员工的实际情况，不断修订和完善指标体系，细化班组考核办法，让指标库和实施办法能真正地为绩效管理服务。

（四）提高制度执行的严肃性

要管理好一个企业，规章制度和管理标准必不可少。加强绩效管理，一定要提高制度执行的严肃性，在严格执行管理制度的同时，也要讲求工作方法。（责任编辑：方涵）

参考文献：

［1］加里・德斯勒.人力资源管理（第9版）[M].2008.

［2］康士勇、马维福.薪酬设计――绩效考核与新酬支[M].中国劳动社会保障出版社,2006.

［3］林新奇.绩效管理手册[M].中国劳动社会保障出版社,2006.

［4］付亚和、许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社,2006.

绩效考核实施管理办法篇2

——广电总台绩效管理的实践与思考

广电总台是市政府直属事业单位，担负着宣传党的路线、方针、政策，服务市委市政府中心工作、服务基层、服务群众的职能。面对广电总台十二期间打造一流节目、实施一流管理、提供一流服务、实现一流业绩、建设一流队伍”的目标，与传媒中心落成后启用硬件所达到的高度相比，在思想观念、服务理念、创新意识、管理机制、工作作风等软件方面，还存在一定的差距，服务效能有待于提升，工作作风有待于转变，而这些提高和转变需要我们通过制度来规范，通过管理来执行。对此，我们从2011年开始，在推行绩效管理，实施绩效考核，提高工作效能和改善工作作风方面进行尝试和探索。

一、基本做法与成效

绩效管理是强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成多赢”局面；绩效管理体现着以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。我们通过绩效管理组织的建立、绩效考核的内容和考核依据的确立以及考核办法的不断完善，用好绩效考核结果，促进内部管理的加强，实现总台效能建设的不断推进和深化。

1.建立绩效管理机构。总台成立了绩效考核领导小组，下设办公室和五个业务考核组（行政效能组、综合业务组、宣传业务组、技术事业组、经营创收组）。考核对象为总台所属二办九中心及三个分公司，由业务考核组负责考核，办公室负责汇总提出考核评审意见，提交总台绩效考核领导小组审定。

2.把握绩效管理的环节。绩效管理的过程有四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。我们要求各内设部门在每月1日前对照各自的年度绩效计划，填写好月度绩效计划和上月绩效计划完成情况表。每个员工人手一本绩效考核手册，详细记录员工一年中的工作与成绩。年初做好全年的绩效计划，每月再进行细化，形成月度绩效计划，每周记录工作进展和完成情况，作为部门对个人进行绩效考核的依据。（绩效计划）；报分管领导审核，通过领导审校来达到组织绩效目标与个人绩效目标的一致（绩效辅导）；月底由绩效考核组对照考核细则进行考核（绩效考核）；经总台绩效考核领导小组确认的考核结果，由绩效考核领导小组办公室反馈给每个部门（绩效反馈）。再由部门对员工进行二级考核。考核结果直接与员工当月的绩效工资挂钩，并与下年度的员工竞聘竞岗相结合（绩效结果的运用）。

3.抓住绩效管理的核心。绩效考核是绩效管理发挥效用的核心，在绩效考核的实施过程中，我们不断总结经验教训，不断修改考核办法，从绩效考核的结果看，员工关心的是考核的内容，而不是你所希望他做的工作。在实际工作中有的工作是绩效计划中没有的，而也是本月必须完成的，为了进一步提高工作效率和效能，总台出台了《广电总台关键事件评定和奖惩办法（试行）》，鼓励员工以主人翁的态度对待工作，凡在工作过程中对总台、各办、中心、员工造成显著影响的事件，可评定为关键事件，对正关键事件在绩效考核中给予一定金额的单项奖励，对负关键事件进行惩处。鼓励员工为总台争荣誉，创佳绩。在绩效考核中，为了进一步明确员工个人行为与部门绩效的关系，总台出台了《广电总台员工违纪失职行为处理办法（试行）》，列出了18种一般违纪失职行为、21种较重违纪失职行为和38种严重违纪失职行为，同时明确了各种违纪失职行为与绩效考核相关联的考核办法，违纪人员应承担的责任。

在实施绩效管理的过程中，我们坚持以服务中心、建设队伍、改进作风、提高效能”的指导思想，建立起了总台、部门两级考核分配机制，考核管理工作逐步改进，有效激发了员工的积极性和创造性，员工的服务意识、效能意识进一步增强，工作效能和业绩明显提升。舆论引导能力进一步提升。新闻节目除时政新闻外有了民生类、评论类、访谈类的新闻节目；推出了三档社教类节目和五档生活类节目，广播推出了多档直播节目。行业服务水平进一步提高。多次对市内重大活动进行直播；推出了一档以倾听民声、关注民生，连线政府百姓，实施舆论监督的《连心桥》栏目。广电精神进一步凝聚。唱响《广电之歌》，编印《员工必读》，开展培育提炼太仓广电精神的活动，让每个员工明确了总台的核心价值理念和发展理念。在丰富多彩的活动中团队凝聚力得到有效提升。

二、绩效管理实践中的存在问题

我们推行绩效管理三年中，尽管多次调整绩效考核办法，但在还是存在着很多的不适应的方面，主要有以下几个方面

1.员工对绩效管理的认识程度不够。一是认为绩效管理只是管理者用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；二是认为绩效管理就是绩效考核，将注意力集中在对绩效的考核上，对绩效目标确定、过程跟踪以及结果反馈等环节的重视程度不够；三是认为绩效管理是总台的事情，各部门在整个绩效管理过程中对员工负有的指导、监督和评价职能没有充分发挥。这几种认识误区导致在激励约束机制方面的不建全。

2.管理基础不够扎实。广电总台是市政府直属的事业单位，虽然近年来实行了企业化管理，单位员工的思想观念还尚未完全进入企业化管理的轨道，机关化的味道尚存。缺乏市场意识与危机感。##虽然每年制定了年度目标，也将目标分解到了各部门，但是由于缺乏完整的目标管理体系，信息化管理系统还不健全，尤其是缺少绩效管理作为有效的管理手段，在制度实施过程中对流程概念的模糊，导致结果的偏差；员工只关心总台考核的内容，不去关心整体目标的实现，使得绩效目标实现得不理想。

3.对管理岗位的考核指标缺少科学量化的标准。绩效考评的着眼点也就是考核指标的定位问题，是绩效考核的核心问题。因管理岗位工作的复杂性、综合性、较大的弹性以及难于量化的特征，对管理岗位的员工的考核很难像考核一线员工那样用具体刚性指标来衡量，而用现行定性办法去衡量不同性质的工作，各层面的主观意见会对考核结论形成较大影响。缺少对员工道德行为和价值观考核项目。

三、绩效管理的优化之道

实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统与辨证的观念，切实把绩效考核落到实处，应成为我们开展绩效考核工作的基点。

1.让绩效考核思想深入全体员工心中。绩效考核不是主管对员工挥舞的大棒”，也不应成为无原则和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要求、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，通过考核要形成的价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长并整合为部门、总台的发展，那我们考核的结果可想而知。若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，要提升担当考核者的意识和素质能力，通过沟通、反馈，使真正绩效考核在总台管理的各个层次发挥牵引作用。

2.进行工作分析，制定切实可行的考核标准。管理人员（包括创造性工作的岗位）的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性及不可重复性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。我们将偿试为每个岗位作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，考核关键指标，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。

3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在企业的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从我们总台现在的物质分配来看，主要有工资（包括岗位、绩效工资）收入。在工资收入方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

4.让企业的价值观外化为企业文化，内化为员工的自觉行为。在绩效考核的过程中我们发现有的员工表现不佳不是因为能力不足而是因为思想和态度没有跟上考核的步伐，因此要让员工自觉自愿地接受绩效考核，还需加强企业文化建设。通过开展多种形式的活动，让广电发展我成长的价值理念被员工认可并接受；把绩效考核工作作为总台人力资源开发与管理工作的一个方面，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进，建立起人力资源管理的良性机制；让绩效考核成为总台企业文化建设的价值导向，不断激励员工创新、创优、创业，使员工在各自的岗位上在成长、成才、成功。

绩效考核实施管理办法篇3

【关键词】管理人员绩效考核

一、前言

管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职能，其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用，所以，必须对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特殊性，在实际考核中造成诸多难点，主要表现在：首先，管理人员的绩效具有隐性的特点，不易量化；其次，管理人员的绩效具有多因性，绩效的优劣不是取决于单一的因素；第三，反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。

正是由于上述难点，形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与群众打分确定的办法，考核结果受主观因素影响较大，绝大部分体现的“人缘分”，造成管理严者得罪人多得分少的不利局面，不但影响管理人员工作积极性，而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。

二、管理人员绩效考核体系设计

（一）明确绩效考核目的

不少企业认为绩效考核目的主要体现在：一是确定薪酬，发放奖金；二是评价职工，防止员工偷懒；三是约束职工，强调威慑与服从。由于对考核目的认识的偏颇，导致结果是考核过程和考核结果流于形式。

绩效考核的真正目的应当是：通过考核，引导员工行为，及时发现员工实际工作与目标间的偏差，帮助员工改进工作，确保企业总体经营目标的实现。

（二）考核组织

不少人认为，绩效考核是人力资源部门的事，与其他部门无关。殊不知，绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差，提高和改进工作，需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。在整个绩效考核管理工作中，人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和考核指导，各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核，即：董事会负责实施总经理班子成员绩效考核，总经理负责职能部门中层管理人员考核，各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。

实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差，及时调整工作策略，纠正工作偏差，确保整体目标的实现；同时使考核结果更接近于客观实际。

（三）绩效考核体系设计

1.确定绩效考核目标。首先，进行自上而下的目标分解，将企业愿景转化为企业总体目标，然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门，形成各职能部门具体的目标，再将部门目标进一步分解，落实到个人，成为每位员工的工作目标；其次，进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议；再次，找出目标差异，分析原因，修正不合理部分，确定目标内容。最后，达成一致意见，形成书面文件并签订目标责任书。

员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来，可及时发现和纠正目标确定过程中偏差，通过上下级共同设定目标，提高目标确定的科学性，调动员工工作积极性。

2.分析影响目标完成关键成功因素，提炼关键绩效指标。管理岗位工作内容较多，很多具有临时性和不确定性，对全部工作内容和岗位职责加以评价的话，显得不经济。另外，我们知道事物的主要方面决定事物的性质，抓住关键就能把握事物的性质。因此，就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。

首先，从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素，并不是所有职责的重要性都是一样应分清主次，关键成功因素是所有职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容；其次，从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。

关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化，一般采用相对数，如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标，如工作态度、工作能力等关键因素，采用分级办法。

3.确定考核方法。对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况，对照评分办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法，收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。

确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。为增强员工团队意识，对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。

4.实施绩效考核。实施绩效考核前，考核人员应认真学习考核政策，收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报告，进行自评，考核者根据被考核对象实际工作情况，对照考核标准实施考核。

5.绩效考核反馈与面谈。对管理人员的绩效情况进行评价后，为了更好的保证绩效考核实施的效果，达到绩效考核的目的，绩效沟通必不可少，必须与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的：

(1)通过考核反馈与面谈，使被考核对象参与到绩效考核中，提高了管理人员对绩效管理制度的满意度，共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因，找出解决这些问题的办法。(2)使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。(3)绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。

6.绩效考核结果的运用。依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用，可调动被考核人员工作积极性，不断提高其工作技能，实现人力资源的合理使用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面：

（1）依据考核结果实施绩效薪酬奖励，达到奖优罚劣，激励先进的作用。（2）作为员工岗位调整和晋升的依据，做到人与工作岗位的匹配，人尽其才，减少人力资源浪费。（3）通过分析考核结果的记录，发现管理人员群体或个体与组织要求能力差距通过教育培训，开发管理人员潜力，提高其工作能力。（4）为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据，实现员工个人与企业的共同发展。

绩效考核实施管理办法篇4

【关键词】施工企业全员绩效考核

提高企业运行效率、增强企业竞争活力,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示,在1044家实施绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果一般,选择非常好和很好的比例合计才20%,选择考核效果非常好的企业只有18家,占1.7%。

1施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面:

(1)考核体系不够系统,缺乏统一性。由于多种考核体系共存,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核,本应系统完整的考核体系,被肢解为条块分割的多个考核系统,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异,影响了考核体系的权威性;其次,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次违规将导致员工多次被扣罚,严重影响了职工情绪。

(2)考核指标不够准确,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态,通用性指标多,针对性指标少。其结果是:一方面绩效目标经验化,目标的制定缺乏科学性,绩效考核目标轻易达成;另一方面直接导致考核失效,即在指标缺乏针对性的情况下,绩效考核流于形式,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

(3)考核方法不够灵活,缺乏及时性。在考核方法上比较单一,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外,主管部门考核采取了定期开展的方式,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理,导致考核失实。

(4)考核结果难以应用,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作,但由于考核方式方法不够科学合理,考核结果不能真实反映员工的绩效情况,考核结果难以应用,缺乏激励性。

2施工企业全员绩效考核解决方案

2.1绩效考核的原则

施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门,涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员,要基本做到横向到边、纵向到底,实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2动态。对每一名员工来说,其考核指标是动态的,一旦岗位调整,其相应的考核指标也作调整;考核指标的利用是动态的,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩;指标体系本身是动态的,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法:

----对经营管理人员,实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法,侧重考核年度经营指标的完成情况。

----对专业技术人员,实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

----对技能操作人员,实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。

三个群体的绩效考核各有侧重,形成完善的绩效考核体系。

2.3绩效考核的主要做法

2.3.1经营责任制考核办法:对经营管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法,基本形成责、权、利相结合,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书,明确各单位的经营管理指标,作为年终(或项目周期结束)考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况,以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。

经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位,下面以项目部为例,简要介绍其要点:

项目经理部与公司签订经营责任协议,确定项目的目标成本和贡献额,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制,并做好工程结算和任务承揽工作。

(1)项目经理部的指标和考核

——经营指标:项目贡献额、目标成本、结算效益。

——管理指标:主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

①项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。

②经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。

③管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核,项目部实行“年预兑现、期中考核、期末总考核兑现”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上,以打分的形式完成。

(2)项目经理部班子成员的月预分配

项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配,每月只发基本岗位工资,约占本人年薪的50%左右。

(3)项目经理部班子成员的年预兑现

项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时,不予兑现;当项目按时间进度完成目标贡献时,予以预兑现,预兑现约占本人年薪的30%左右

(4)项目经理部班子成员的最终兑现

项目结束后,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时,不予兑现;当项目完成或超额完成目标贡献时,予以兑现,兑现与项目的实际贡献挂钩,设定一定浮动区间,最终兑现约占本人年薪的20%左右。

经营责任制考核要注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部,长期以来存在绩效考核“考民不考官”的现象。采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式,可以对“一把手”形成有效的约束,有利于其创造性和积极性的发挥。

实践证明,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用,而且针对经营指标和管理指标的双重考核,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。

2.3.2岗位责任制考核办法:对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是:

①公司组织人员对所有岗位进行梳理,编写统一、规范、详尽的岗位说明书,明确每个岗位的工作职责和工作标准,以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书,按照价值贡献原则,分别设置各岗位的共性指标和个性指标,建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效(工作)计划,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果,以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当,而且员工也会受到鼓舞,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时,应尽量把指标进行定量化。

2.3.3劳动定额考核办法:对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法,实行量化考核,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是:

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单,明确各班组当月施工任务,各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计,经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资,实行量化考核,多劳多得。

绩效考核实施管理办法篇5

目前，东阿县纳入机构编制管理的各类事业单位共有253个。按照隶属关系划分，归县委、县政府直接管理的26个，归主管部门管理的227个。县委、县政府直接管理的事业单位，实行的是目标管理考核，由县考核办牵头实施。由主管部门管理的事业单位，大部分也进行考核工作，特别是教育、卫生、城建、交通等几个大系统，每年由主管部门对下属各单位进行考核，但情况各有不同。

县教育局下辖24个中小学和10个乡镇（办事处）幼儿园。按照省、市教育部门统一安排，县教育局每年对中小学、幼儿园进行督导考核。考核评估内容分为制度建设、办学行为、德育工作、教学工作、办学成效6个大项，每项包含具体的量化指标，并列出了评估要点。在考核办法上采取听课测试、问卷调查、访谈座谈、校园观察、查阅资料等方式进行。考核结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等次，考评优秀的通报表彰。

县交通局出台了考核细则，制定了具体详细的考核标准，19个下属事业单位的考核与局内设科室统一进行。考核内容既有工作规划、学习教育、队伍建设等共性指标，也有突出各自业务工作的个性指标，指标体系较为完善。考核每年一次，考核结果作为奖优罚劣和提拔重用干部的重要条件。

县城建局对下属11个事业单位的考核主要参照目标考核的办法进行，每年先由各单位制定各自的业务目标，年底统一考核，通过量化打分排出名次，对前三名进行表彰奖励。

县卫生局2010年开始对所属8个乡镇卫生院和2个社区卫生服务中心进行绩效考核，制定了考核细则，明确了考核内容，确定了具体的考核指标和量化标准。每季度末，局有关科室组成考核小组，由分管领导带队，深入到被考核单位，通过查阅资料、现场检查、问卷调查等方式，按细则要求和评分标准量化打分，最后汇总。考核实行百分制，80分以上为合格，79分以下为不合格，并按总分由高到低排出名次。考核结果与公共卫生服务经费挂钩，80分以上的单位，根据名次适当增加经费，79分以下的单位，适当核减经费。

通过调研发现，尽管大部分主管部门对所属事业单位进行考核，但还不是真正意义上的绩效考核，在内容的制定、指标的量化、等次的确定、结果的使用等方面与上级要求还有不小差距。只有卫生系统在实施绩效考核方面制度较为健全，体系较为完善。2011年东阿县已建立事业单位考核委员会，但到目前为止，还没有充分发挥应有作用。

二、工作难点

对事业单位实行绩效考核绝非易事。尽管已成立事业单位考核委员会，机构编制管理部门也出台了事业单位绩效考评试行办法，但仍有很多具体问题需要认真研究和解决。

难点一：考核内容确定难。事业单位改革的方向是使其回归社会公益性，所以绩效考核的内容也要充分体现这一点。比如对县医院的绩效考核，不仅要考核药品零差价、先看病后付费以及服务质量、群众满意度等，还要考核医风医德、队伍建设等情况，引导医疗行业向社会公益服务方向转变。事业单位分属不同行业，同一行业各单位情况也不尽相同，所以在绩效考核内容确定上，不宜搞“一刀切”。拿学校来说，有小学、初中、高中，还有职业中专，同样是小学、中学，有的在县城，有的在乡镇；有的师资力量较强，有的师资力量较弱；有的实行走读制，有的实行寄宿制。在如此具体繁杂的状况下，如何确定共性和个性相结合的科学合理的考核内容值得我们深入研究。

难点二：考评标准制定难。事业单位主要是以“事”为主，不可能像企业那样什么都可以量化，这就决定了对事业单位进行绩效考核不能简单地用数字来衡量，而应当采取定量与定性相结合的办法。比如对素质教育工作的考核评价，什么样的素质教育符合“好”的标准，什么样的素质教育符合“较好”的标准，什么样的素质教育符合“不好”的标准，这项内容里面应该包含多少评价指标，应该包含什么样的评价指标，每一项指标的具体分值占多少，怎样设计这些指标才算客观公正，这些问题都是实施绩效考核过程中不可回避而又必须认真解决的。

难点三：考核方法使用难。使用什么样的方法来进行绩效考核，关系到考核结果是否客观、真实、有说服力，关系到整个考核工作的成败。在实际考核过程中，有些考核指标能够通过查资料、看现场等方法来掌握和判定，比如升学情况，硬件建设等，但有些考核指标评判起来就不这么容易了，比如卫生上的一些占人口比的考核指标、群众满意度的考核指标以及一些软件建设等指标，要想得到客观真实的考核情况就不能只通过查看资料这种方法了，可如果要追根求源地去调查、去求证的话，人力物力能否够用？时间精力又能否允许？

除以上三点外，在绩效考核结果使用方面也必须认真对待、深思熟虑。山东省人民政府《关于加强事业单位监督管理的意见》规定，“要提高绩效考核结果的使用效力，考核结果作为事业单位法人履行职责评价、机构编制调整、财政经费预算、单位领导班子成员和相关人员的聘用、奖惩及绩效工资总量核定等的重要依据。”那么不同等次考核结果具体应该怎样对待？能否真正做到？以上这些问题处理不好，绩效考核的作用就会大打折扣，甚至流于形式。

三、对策建议

一要加强学习研究。事业单位绩效考核是一项创新性工作，同时也是一个系统工程，需要多个部门共同参与。目前最紧迫的是要组织、编制、财政、教育、卫生等事业单位考核委员会成员单位认真加强学习研究。通过学习上级精神要求以及外地先进做法，把握政策规定，做好结合文章。要分类研究事业单位绩效考核的内容和指标，特别是上级没有出台行业考核细则的教育、城建、交通等系统，要切实强化责任意识，不等不靠，认真研究拟定本行业的考核内容和评分标准，为下步实施打好基础。

二要做好准备工作。《东阿县事业单位绩效考评试行办法》对事业单位绩效考核的范围、程序、内容及考核结果的确定和使用进行了明确。下步要督促各主管部门加快工作步伐，抓紧拟定好本系统的考核内容和指标体系，报事业单位考核委员会办公室备案。组织、编制、人社、财政等考核委员会成员单位也应做好相关工作，拿出如何使用兑现绩效考核结果的具体意见。

三要着手稳步实施。起初可把同一类业务性质相同、工作条件相当的事业单位作为试点，尔后再扩大范围，逐步推开。比如同在乡镇的农村中小学就可纳入首批试点范围，等条件成熟时再向县城中小学扩展。要实现稳步推进，还要确保两个关键点：一是考评标准的公正性；二是考核结果的真实性。主管部门制定考评标准要本着认真负责的态度，主动加强调研论证，确保标准的适用性和合理性。在实施过程中要认真细致，努力通过多种考核办法掌握被考核单位的真实情况。

绩效考核实施管理办法篇6

指导思想

2012年我局绩效管理工作要以党的十七大和十七届四中、五中全会精神为指导，以科学发展观为统领，围绕矛盾纠纷化解、社会管理创新、公正廉洁执法三项重点工作，扎实推进机关绩效管理，牢固树立绩效意识，不断提高司法行政机关履职力、执行力和公信力，确保2012年全区司法行政各项工作任务全面落实，为推动“十二五”科学发展，跨越发展提供有力保障。

组织领导

2012年区司法行政系统绩效管理工作实行全局统一领导，“一把手”负总责，班子成员分工负责，各业务科室各司其职，全系统上下齐抓共管的领导机制和工作格局。

为确保绩效管理工作取得实效，成立区司法局绩效管理工作领导小组，组长：(局长)，副组长：(副局长)、(副局长)；成员(各科室负责人)，领导小组下设办公室，负责日常工作。

评估内容

按照《区2011年镇（街）、园区及区级机关单位绩效管理工作实施方案》的要求全面开展，根据我局工作实际，设定业务工作目标，包括：全面开展“六五”普法规划、抓好重点普法对象法制宣传工作、积极开展“法律六进”活动、积极推进依法治区进程、积极创建全国法治县（市）区；加强基层司法所建设、深入开展矛盾纠纷排查调处活动、加强社区矫正规范运作、扎实开展刑释解教人员帮教安置工作；加强基层法律服务、“148”电话法律服务；进一步做好法律援助工作；进一步规范和拓展公证法律服务；加强机关党的建设、着力提升队伍素质；认真做好机关保密、档案、信息化建设、做好人员考核、工资、医保等后勤保障工作；认真、及时办理区委、区政府确定各项工作及人大建议、政协提案等等，以及履职能力建设目标。（详见附件：《区司法局2012年度绩效管理工作指标考核表》）

绩效考核评估

我局绩效考核评估工作，参照《区2011年镇（街）、园区及区级机关单位绩效管理工作实施方案》执行。绩效评估总体构成是：机关单位绩效管理指标考核评估总分值为100分，其评估分值构成为三大块：1.共性指标占20%，内容包括德、能、勤（工作态度上）、廉；2.个性指标占60%，由具体业务工作业绩、履职能力及加分指标组成；3.出勤率占10%。4.察访核验。绩效管理察访核验倒扣分最高分值为2分。由区绩效办、区效能办及局政工科通过日常督查、年度评议、考核、察访核验等方式对局绩效实现情况进行评价。

工作步骤

（一）部署工作。根据《区司法局2012年绩效管理工作实施方案》，及时组织传达，认真建立健全绩效管理制度，安排各责任部门科室抓好各项工作落实。

（二）制定方案。根据全区方案，结合本局工作实际拟定绩效评估实施方案，并于4月底前报送区效能办。

（三）分解实施。局绩效评估方案经审核后，将方案中的内容分解到各责任部门科室，并及时督促，抓好落实。

（四）组织自评。根据区、局绩效管理实施方案，按照工作步骤和要求，对我局年度绩效评估指标、工作目标完成情况和实际成效进行自评，写出绩效自评工作报告，并按要求于2012年12月底前报区绩效办。

（五）整改提升。结合自身的绩效总结自评情况，对照区绩效办的最终评估结果，进行深度分析，查找薄弱环节，并采取切实可行的措施进行整改，进一步提升全局的绩效管理工作水平。

工作要求

（一）提高认识。推行绩效管理是深入贯彻落实科学发展观的重要举措，是推进司法行政事业发展的重要保障。我局要把绩效管理工作作为促进科学发展、促进职责职能发挥和工作目标实现、促进依法履职能力提高的重要抓手，切实抓好抓出成效。

（二）加强领导。局机关绩效管理工作，在区司法局统一领导下，由局绩效管理工作领导小组具体协调指导，本局各责任科室及所属各基层单位积极协助共同落实。