制造业erp管理(6篇)

制造业erp管理篇1

关键词：ERP；管理思想；管理创新；信息共享；整合

中图分类号：C93文献标识码：A

文章编号：1009-0118（2012）09-0232-02

ERP不只是一个软件，而是一个承载着管理思想的信息系统。

ERP的主要宗旨是将企业的各方面资源(人力、资金、信息、物料、设备、时间、技术、质量管理等)进行充分调配、平衡和优化，为企业提高资金运营水平，建立高效率供销链，减少库存，提高生产效率，降低成本，提高客户服务水平等提供强有力的工具，同时也为高层管理人员的经营决策提供科学依据，从而有效地提高利润，最终全面提升企业竞争能力。

一、ERP管理思想

目前，ERP的软件很多，但管理思想却是一致的。可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出ERP的定义。ERP的核心管理思想主要体现在以下几个方面：

（一）体现对整个供应链资源进行整合的思想

ERP把客户需求、企业内部的制造活动及外部供应商的资源融合在一起，加强和改善供应链管理(简称SCM)的系统的管理思想和管理方法。ERP是一套面向供应链的软件体系，它的核心就在于围绕供应链条中核心企业的生产制造、物供关系、计划排产等进行信息化的工作，将处于供应链节点上所有的企业信息进行有效整合、沟通。在企业外部通过信息实时共享达到及时协调不同企业产品产能，优化资源配置的目的。

（二）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LM（简称LM）”的思想。即精益生产的核心思想是消除一切浪费，让企业在最短的时间生产出最适合的数量，结合全面质量管理以保证质量和客户满意度。其二是“敏捷制造（简称AM）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道构成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（简称SE）”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、适量化、多样化和灵活性。

(三)体现把事先计划、事中控制与事后分析有机的结合起来

ERP的主线是计划，但ERP已将管理的重心转向财务，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。因而企业应该更加注重对资金的管理和动态利润的分析，即如何在供应链上更好地利用企业有限资源实现企业利润最大化。

(四)充分利用电子商务整合企业内外资源

通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动所涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营、供应链管理、渠道管理和客户关系管理(简称CRM)的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用因特网及信息集成技术，将SCM、CRM、企业办公自动化(简称OA)等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。

（五）适时创新企业业务流程再造

为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，在全球范围内引发了一场以业务流程重组（简称BPR）为主要内容的管理模式革命和以ERP系统应用为主体的管理手段革命。ERP系统的本质是一种权利再分配。

（六）体现企业个性化资源管理特点

个性化ERP解决方案是ERP软件厂商根据在特定行业多年实施服务的经验，总结出该行业最优的业务流程、业务控制和业务报表，形成该行业最佳的应用实践。

总之，ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，又同信息技术的发展和应用分不开。ERP作为一种能适应现代竞争环境管理哲理和管理的先进方法论，是帮助企业完成这一变革的最有力的武器，它能对企业的生产成本进行预测、计划、决策、控制、分析与考核等。它是IT技术与管理思想的融合体，相辅相成、互为作用。

二、ERP的发展趋势

ERP是处于信息时代的现代企业向国际化发展的更高层次管理模式，它有如下发展趋势：

（一）协同商务，应用集成，与工作流管理系统将进一步整合

系统集成化整合前后台服务，面向协同商务。ERP软件在演变过程中逐渐集成产品数据管理、电子数据交换（简称EDI）等原先独自存在的信息系统，将企业中的产品设计和制造全过程的各种信息、产品不同设计阶段的数据和文档组织在ERP环境中，并部分具有了与系统外的EDI连通的能力。ERP系统目前正在向上游采购的SCM和下游营销的CRM两个方向迅猛发展。SCM、ERP和CRM的集成将会帮助企业真正实现自己的SCM并实现自己的商务电子化，集成化供应链动态联盟是一个能快速重构的动态组织结构，它通过ERP系统与信息网络技术相结合，利用电子商务将上、下游企业组成整个产业系统的供应链，实现供应链节点企业间的无缝联结，并与其他企业或产业的供应链相连接，组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络，这是适应市场快速发展变化的极佳模式。最终，ERP将会发展为企业关系管理（简称ERM）。

（二）ERP与制造执行系统与过程控制系统的高度融合是大势所趋

当今社会已经进入信息化与自动化高度融合的时代，由过程控制系统(简称PCS)、制造执行系统(简称MES)和ERP构成的全局自动化系统，将是今后传统企业向现代企业转变的必由之路，它将企业信息系统与控制系统统一分为三级，其中最底层为PCS，即基础控制系统；中间层为MES，它连接ERP和PCS，是企业信息化的基础和有机组成，以分厂生产管理为核心，主要目标是提高产品质量、降低成本，提高产量；最上层为ERP，对整个企业人、财、物、产、供、销等资源进行综合管理。

（三）ERP将逐步向应用网络化和云计算发展

协同商务要求企业在Internet基础上建立自己的管理信息系统，而使用WEB客户机具有费用低廉、安装和维护方便、跨平台运行、统一、友好的用户界面等优点。基于SAP架构的B/SERP比传统C/SERP有更好的维护和管理性，同时能将数据更为集中的管理，保障整体数据的一致性，避免系统孤岛。因此，云计算ERP是未来信息化应用的一个趋势。云计算ERP让用户可以随时使用，随时扩展，动态增加或减少某些模块，用户不需要支付软件许可费用，只需支付服务器、网络等租用的费用，并能通过手机、PDA等无线设备实现不受地域限制的远程办公。

（四）ERPⅡ最终将取代ERP成为主流

ERPⅡ是一种新的商业战略，ERPⅡ逐步代替ERP系统成为企业内部和企业之间业务流程管理的首选。ERPⅡ是：ERPⅡ是通过支持和优化企业内部和企业之间的协同运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。

制造业erp管理篇2

关键词：ERP；制造企业；材料管理；内部控制

一、引言

对于制造企业而言，材料是企业从事生产的物质基础和加工对象。如果材料不能按时、按量采购，制造企业就不能向用户按时按量提品。材料的质量对企业产品的质量有着直接的、重要的影响。材料的价格和有效利用直接影响到制造企业的生产成本。所以材料对产品的性能、安全、价格等方面至关重要，并最终影响企业的总体竞争能力与经济能力。因此，材料的内控管理是制造企业管理的关键环节。而利用ERP系统精确数据，快速分析，优化流程的特点来进行材料控制管理对制造企业就显得尤为重要。

二、当前制造企业在材料管理方面存在的问题

制造企业生产往往涉及到多达上千种的原材料。其中，有的材料属于多种产品的通用件，有的是根据用户不同选项的特种件，这就要求不同的原材料在采购和使用中采用不同的管理方式。又由于材料从采购计划到检验入库需要一定的采购时间，而不同材料的采购时间相差很大，时间是企业竞争的有力手段，为保证按时向用户供货，必须提前做好采购计划和准备适当的库存。这就给采购计划编制者提出了很高的要求。同时，材料在合理入库，正确领料，库房有效管理方面都存在诸多问题。

1.制造企业材料采购计划方面

制造企业材料采购计划方面主要问题是采购计划制定不准确，与生产需求不符合。

制造企业多采用按订单生产模式，如果等订单下来之后再下达材料采购计划，又往往难以保证按时向用户交货。因此制造企业必须预先做好材料采购计划，而编制计划者难以估计下期用户订单订什么产品，订多少产品，什么时间供货，所有采购计划只能凭借个人经验进行下达。为了不影响制造企业的生产供货，材料采购计划员往往只考虑保证供应，而忽视库存量过大的弊端。这样材料的库存量必然偏大。即使如此，由于品种过多，市场变化复杂，也经常出现某些材料供应断链现象。

2.制造企业材料采购入库方面

制造企业在材料采购入库方面比较普遍的问题主要体现在两个方面：

（1）厂商选择不当，质次价高

企业对材料供应厂商的质量评定、价格确定虽然是经过企业审批的，但这些信息主要掌握在有关人员手中。尤其是厂商的基本信息大部分都由企业采购部的采购人员掌握。他们与厂商直接沟通，信息没有共享，有个人局限性，人为因素较大。

（2）审核程序不规范，易出现人为因素

材料入库实虽有部门审批、材料管理人员记账，但账目繁多。在材料出现问题时，很难追溯原始记录，不易查明原因。尤其是两次购买间隔较长的材料，在下次购买时，通常情况下想不起来以前在哪买的，价格是多少了？这种情况导致了入库价格不规范，具有随意性。

3.制造企业领料出库方面

（1）手工出料时订单配套用料不清楚，出错料

手工出料因为受到人员和信息的制约，往往不能正确的根据订单产品的型号、规格、数量出料。由于人员受到对产品熟悉程度的限制，某种订单应该领用何种规格的材料、数量，不能达到百分百的正确率，审核人员也因为精力有限，不可能完全发现问题。

（2）重复出料或少出料

有些材料因为当时缺料需要以后补领，时间一长，品种一多，就容易忘记是哪个订单上的。有可能出在别的订单中，或者重复又出一次。不容易控制材料正常使用。

4.制造企业库房管理方面

（1）库存过少，无法保证订单用量，生产供应断链

由于制造企业生产是以销定产，这就要求库房要有一定的库存量来保证订单的生产。而企业管理者因为没有有效的使用数据很难科学的对库存进行分析，对某种材料的库存量是否合理进行判断。库存太少生产供应断链，不能保证订单按时完成。

（2）库存过大，积压材料，占用资金

采购部为了能保证原材料的供应，通常会加大采购量，这样又容易导致库房积压。时间一久，忽略了库房中长时间不用的材料，长期占用了企业的资金。

三、ERP系统在材料内控管理的应用

ERP系统能够利用其现代化的管理手段，实现本企业材料内部控制管理的精细化管理，较成功的改进制造企业上述材料管理方面的问题，具体体现在以下方面：

1.采购计划方面

（1）综合历史同期数据，提早应对销售旺季的到来

制造企业利用ERP管理系统的丰富功能，能方便的查询和分析材料供应方面的数据，材料消耗数据以及企业不同时期的材料需求数据。以此推断出每一种材料在一年中的用量规律，提早进行备料，以应对产销旺季的到来。

（2）确定合理单次采购数量信息和最佳供货时间

计划员可通过ERP系统的提示，制定材料的采购计划。使材料的采购计划更贴近企业的不同时期的使用需求。在保证生产需求的情况下，减少材料的库存量，提高企业资金使用率。

2.入库方面

在ERP中建立厂商基础信息资料和定价政策可以有效控制材料入库中的问题

（1）收集厂商的基础资料，从源头保证材料质量

财务人员把每一个已进行资信评估的厂商，按照厂商代码编制要求，建立一个代码，录入厂商基础资料中，包括厂商名称、代码、资信等级、地址、电话、联系人等。把全部厂商都归纳起来，进行规范管理。避免了订货时选择进货厂商的随意性。

（2）编制材料的基础信息，使材料名称唯一性

把采购的每一种材料，按照材料代码编制要求编成唯一的品号，标记品名、规格、单位、库位，根据价格的高低列入对应的ABC大类，依据生产性质归入相关的种类。可以有效避免相同的材料有不同的名称。使每种材料的名称标准化，唯一化。在进行查找此材料时可以按照品名、品号、规格、中类等各种方式进行查找，方便不同部门和管理者的需要。

（3）制定材料的定价政策，避免人为因素

为了方便企业的管理人员和财务人员规范材料入库价格，使价格风险可控，还要在ERP中制定定价政策。财务人员将每一种材料与相对应的供货厂商（可以是多个，利于企业扩大厂商选择范围，进行价格比对，降低采购成本。）按照已审核批准的采购价格录入到采购定价中，任何人无权更改。当每一批材料入库时，系统会显示此种材料对应的厂商价格。此时财务人员对采购单据和付款审批单进行核对数量、金额，确定应付账款。

（4）特殊情况的审批、处理

如遇特殊情况，需由采购人员做出说明，生产部门主管经理批准后方可入库。将采购信息、采购记录通过ERP进行共享，使管理层、生产部门、财务部门、采购部门随时查看监督采购记录，规范了采购程序，有效避免了人为因素对材料价格的影响。

3.材料的领料出库方面

通过财务人员在ERP中建立BOM商品物料表，将每种产成品所需要的配套原材料，按照用料比例依次录入系统中，可以有效解决多出料、少出料和出错料的问题。

（1）按照订单要求领料，规范领料品种、数量

当销售部门签订合同生成受订单后，系统将根据受订单的产品型号、数量和交货期形成制令单，财务人员将制令单中的应发原材料按照库存情况打印出领料单，可以有效避免多出料、少出料和出错料的现象。如果库房没有某项材料，系统将记录应领未领材料，待库房有料时再对应不同的订单进行补领，完成订单生产过程。

（2）监督研发过程，核算研发成本

现代企业为求发展，研究开发力度加大。对于研发过程中的试制产品和小批量产品领用的材料，财务人员应根据研发审批单计入相对应的非生产领料中，集中反应每一项研发课题的领料情况，计算研发成本，监督研发过程。

（3）分析材料耗用异常原因，确定改进方向

产品的售后维修用料和生产过程中的报废材料，财务人员要按相关规定审核产品维修单、报废单的审批手续是否齐全合规，按领用材料的规格、数量开具领料单。使每一件材料的出库有据可查，能正确反映材料的领用情况。并且了解哪一种产品的返修率高，哪一种材料常出现什么问题，查找产品技术和工艺上的不足，及时进行调整和改进。

4.库房管理方面

在ERP中根据制令单统计表和产销存统计表，分析订单完成情况和领料情况，确定最佳库存量，保证材料有一定的合理库存。

（1）按照领用和库存情况，确定最佳采购量和最佳采购时间

制造企业在ERP系统中录入材料库存的上下限制，当库存量超出上下限值是，ERP系统提示有关管理人员采取相关措施，以确保材料的正常库存。当超过此量时，采购部如有入库，系统将进行提示，财务人员对该批材料拒绝入库。同时设定材料的最低下限，当库存量低于下限时，系统发出警报，提示采购入库。有了库存的最佳库存量、最低下限和单次采购数量，既能保证订单的正常生产又可以有效预防库存过大。

（2）按照产品ABC类分别进行管理

为了提高材料管理效率，体现成本效益原则，库存材料按照价值进行ABC分级管理。AB类按照订单数量配套领用，库房保管每日核对领料数量和库存量。C类材料则按规定的批出数量出料，每月进行盘点。

（3）按照材料盘点及时发现问题，及时处理

定期对库房进行盘点，盘点中出现的问题要及时上报主管领导，找出原因按批示处理。对用量较多的材料和长期闲置的材料进行分析总结，把闲置材料改变用途，用于替代其他材料，充分加以利用。对于已经毁损的材料，要上报主管领导，并按规定的审批程序进行报废处理，不能放置不管，任由问题越积越多。

5.加强产销存一条龙管理，形成快速有效的监管反应机制

在材料审批、采购、检验、入库、付款过程中，每个不同岗位的人员在ERP系统中都分别具有相应的使用权限，使各个部门能分级管理、相互监督、相互制约。

并且ERP根据生产用料，筛选出超出订单标准配料表的材料领用，使管理人员找到发生材料异常消耗的产品和工序，从而帮助管理者决策工艺改进，技术研发的课题方向，从源头上找到降低产品成本的有效方案。从单纯的事后成本核算，变为指导产品改进，有效降低产品成本的事前预防，这也体现了ERP系统管理的精髓。

综上所述，企业要始终将材料管理工作作为重点内容，它直接关联到企业产品的质量、产品供货的及时性、企业资金周转利用率等。如果材料管理工作存在制度不全、管理不细的现象，那必然会直接影响企业经营的效益。

所以制造企业应尽快建立健全配套制度，构建纵横结合的内控链条，结合ERP信息化的现代管理系统，运用现代化的信息手段，提升科技管理水平，加强材料管理的检查、考核、整改，并使之形成长效机制，提升企业市场竞争能力，切实提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]武妮：基于ERP的制造业成本管理的控制[J].杨凌职业技术学院学报，2009：38.

[2]彭烈辉：ERP系统中物料管理系统的设计与实现[J].制造业自动化，2005：73-76.

制造业erp管理篇3

一、ERP系统基本概念

ERP这个概念最初是20世纪90年代末期首先由美国提出的一个全新的企业管理理念，具体的内容主要是：针对现代企业内部所有资源开展系统化的管理，从而使得企业综合性资源变得更加平衡。通过将ERP系统应用于现代企业管理之中，可以促使企业的各个部门的业务活动开展得更加协调，同时也能够使得企业在市场竞争过程中自身??力显著提升，从而能够最大程度地促使企业的经济效益得以显著提升。特别强调的一点就是，ERP系统是一种全新的企业管理系统，主要包括了很大软件包以及ERP的各个功能模块，在信息以及数据得到共享的前提下，可以对企业经济管理过程当中所出现的问题加以解决，以确保企业内部各个部门的信息以及资源变得更加优化。

二、EPR在制造企业管理中的作用

（一）加强财务分析

众所周知，财务管理贯穿于企业各项生产经营活动之中，并且在生产经营活动中的影响巨大，应引起我们的高度关注。财务分析过程中应以企业各项财务活动为主要分析对象，并充分体现企业的生产经营运行状况，在综合收集与优化整合所有数据资料后，找出企业经济管理中暴露的问题，并确立问题的具体发生原因，制定相应的解决措施。随着企业引进ERP系统，实现了财务管理、产供销等环节的有效集成，利用ERP信息系统存储企业整体生产经营信息，同时在此基础上把ERP信息系统内的物流管理、采购管理、人力资源系统等子系统和财务模块紧密结合起来，避免了财务系统再发生信息不对称或者孤岛的情况。在ERP系统支持下，企业管理者的财务分析更加深化，根据反馈回的市场信息与市场竞争情况作出科学合理的决策，不仅保证了企业较高的决策速率与反应能力，而且对企业的健康发展也起到了很好的帮助作用。

（二）节省企业运营成本

在企业的各项经济管理之中，ERP系统之所以得到最为广泛的应用，主要是该系统能够最大程度地促使企业的经营成本水平显著降低，而且还能够将其控制在最低水平。其中，ERP系统的一个十分重要的基础就是运用现代化的计算机技术，可对企业内部的各种资源进行优化处理及整合，从而能够很好地构建全面的企业资源以及解决方案信息储存库。在这其中，包含了企业的生茶、采购与销售等方面的环节，在综合应用信息技术的条件下，可以对企业的经营状况进行全面地把握与了解。此外，对于不同的经营状况，采取相应的调控策略，从而对企业运营成本进行有效地节省。由于ERP系统属于一种现代化的管理系统，很多丰富的经验集中在一起，可以更加深入地促使企业运行效率显著提升，企业自身经济效益也随之而不断提高。

（三）加强防控财务风险

财务管理是任何企业管理的重要组成部分，同时也是比较难实现的一项工作，其涉及了大量的影响因素，对企业总体财产安全影响甚大，所以充分发挥财务管理职能，通过各种完善可靠的措施手段有效防控财务风险，是推动企业健康发展的重要保证，更是企业管理者必须重视的内容。企业通过ERP系统能够将所有数据信息整合在一起，综合管理企业各项信息流、资金流及物流，建立健全空间庞大的信息化、网络化管理系统，全方位精准掌控企业所有数据信息。在ERP系统的应用下，企业还能通过电子化的手段对各个生产经营环节进行有效处理，并促进企业生产经营环节和财务活动良好集成。ERP在企业财务管理中还发挥着监督管理职能，同时善于总结与财务管理相关的数据信息，可以为企业提供详细系统的财务报告。

三、ERP在企业经济管理中的应用对策

（一）采购及库存管理提升的步骤方案

第一，统一的物资主数据管理：清理要进行采购和历史上有账面库存的物资编码，包括其规格、型号等关键属性，并按照ERP要求进行需要的分类及价格策略的制定，财务上指定其标准单价或者实际移动平均价。第二，通过先进ERP产品的标准采购及库存业务实践，将现有的采购及库存业务流程在充分调研并结合实际情况的前提下进行优化和重组，形成适合的优化采购及库存业务蓝图，通过采购全过程的执行与采购合同管理，共同指导后续采购及库存管理业务的进行。

（二）运用于企业产品生产流程

通常，传统生产企业的产品生产流程如下：第一，由市场部门实施市场调查与统计，初步估计产品的订单量。第二，由销售部门对产品订单量进行分析，并预估产品的销售量。第三，经过一系列审核批准后，将审核结果传至生产部门，生产部门依据相关数据指标实施生产。第四，销售部门将生产部门所生产的产品进行销售。整个产品的生产流程相对复杂，所耗费的时间较长，加大了企业的生产成本。而在引入ERP技术之后，企业可通过建立相应的EPR信息管理系统优化当前的产品生产线。ERP信息系统具有信息共享和联动性的优点，各部门可在系统中分享自己调查到的信息。例如，市场部门可通过ERP信息管理系统将调查的统计结果直接传输到销售部门，销售部门在进行必要的分析后即可同时传递至采购、生产及配送部门，采购部门可及时采购生产所需的原材料，生产部门可事先做好产品的生产准备，配送部门可以提前进行配送任务，采取科学的生产模式，保证各部门之间的协同作业。

（三）促使相关工作人员的业务素质水平的提升

在企业实际的经济管理过程当中，ERP系统逐渐发展成为一种可靠性的管理方法。而为了能够将ERP系统的作用发挥至极致，且将其进行灵活地运用，依然需要依靠工作人员，应促使其更为深入地对ERP系统的相关内容加以了解。在此种条件下，应该定期地组织相关工作人员参加培训，以增强其业务水平。在培训教育方面，应该对技术以及专业方面的培训内容加以明确，进而科学合理地将ERP系统应用于各个环节之中。

（四）建立符合企业自身管理需求的ERP系统

企业应当结合行业自身的管理模式，建立符合企业财务管理需求的ERP系统，提高企业核心竞争力，有条件的企业可以自主研发符合企业功能性需求的ERP系统，而不具备独立开发能力或条件的企业则可以积极寻求与软件开发企业等的合作，借助合作将企业需求、特别是个性化需求反馈给设计者，并在ERP系统功能设计中得到满足，提升系统与企业需求的匹配程度。在后续应用中，企业应不断加强对ERP系统与财务管理融合利用的监督检测、注重系统运行环境的维护和软硬件条件的优化，及时根据企业需求变动调整系统功能模块或进行升级。

制造业erp管理篇4

关键词：ERP；管理模式

一、概述

当前，信息技术已在我国企业中得到广泛重视和应用，国家也提出了“要以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略方针。

在我国，中小企业无论是在数量上，还是国民经济中所起的作用都越来越大。中国中小企业以其灵活的机制、强大的生命力和市场适应能力，成为中国经济社会发展的重要基础和强大推动力。然而，中小企业也明显存在着企业规模小、人才缺乏、资金短缺、技术落后、信息滞后、管理水平低和协同能力差等一系列问题，大多数中小企业在面对信息技术应用方面，几乎都是用技术的思维方式去思考管理问题，往往认为ERP就是一个计算机软件。

如今，有很多人都在谈论“蓝海战略”，即企业如何通过拓展新业务来改变盈利模式。不过，对于中小企业而言，首先直面的却是“红海”中的生存与发展。制造业在我国国民经济中占有重要地位，制造业现代化是我国工业现代化的重要内容。我国中小型制造企业在改革开放以后，从国内市场逐渐走入国际市场，过去的经验和传统的管理模式已远远不能适应日益激烈的国际市场竞争的需要，尤其是随着Internet的爆炸性的发展和信息技术的广泛应用，要求企业具有比竞争对手更大的灵活性来响应业务需求的变化、提高投资回报率、加速新产品上市时间、最佳的价格和及时的交付，我国中小型制造企业的传统管理模式面临着新的挑战，必须进行管理模式的变革才能适应新的需要。从总体来看，我国中小型制造企业在产品设计、研发、生产、管理等方面的能力还相当薄弱，所以，中小型制造企业更需要应用先进的信息技术，以实现跨越式发展。

ERP（EnterpriseResourcePlanning）是以信息技术为基础，充分运用现代先进的企业管理思想，实现对企业物流、资金流、信息流的全面集成管理的软件。ERP作为一种先进的管理模式和管理工具，一经提出便在世界范围内引起了企业界的极大关注，目前，我国已实施ERP系统的企业，多为大型企业，中小型企业不到半数，而在已实施ERP的企业中，制造业占了绝对多数，高达73.7%。在这些企业中，既有许多成功的经验，也有不少失败的教训，实践表明，正确认识ERP，使之与企业的管理模式相适应，是企业成功应用ERP的关键。

二、ERP与企业管理模式变革

ERP（企业资源计划）是在20世纪90年代初由美国的GartnerGroup首先提出来的，它基于企业供应链管理思想，采用面向业务流程的方法，利用计算机技术，以计划为主线实现对企业整个资源进行综合管理的一种现代企业管理软件。ERP在西方国家的发展主要经历了以下几个阶段：在20世纪60年代，运用MRP理论，解决了物料和市场需求不断变化情况下的库存控制问题；70年代后，MRP理论在自上而下的采购计划基础上，增加了自下而上的计划反馈系统，形成闭环MRP；80年代初，以制造资源为中心，集成资金信息，提出MRPII，实现了物流与资金流的同步控制；进入90年代后，随着信息技术的飞速发展，ERP系统覆盖了整个供需链的信息集成，并且被不断赋予更多的内涵，已经能够体现精益生产、敏捷制造、准时生产等诸多内容。随着海量数据的出现，企业的智能化需求也越来越强，ERP进而将数据仓库、数据挖掘等信息处理技术也纳入到自身的体系中，使ERP系统已可以为企业提供更为有力的决策支持。ERP内核集成了先进的和具有代表性的管理思想和管理模式，是计算机技术和管理理论的最新发展。ERP为企业管理模式的转变提供了新的手段和方法，从理论和实践两个方面为企业提供了经营管理的整体解决方案。

在《新汉语大词典》中，“模式是理论的一种简化形式，即对现实事件的内在机制和事物之间关系的直观的、简洁的描述；模式能够向人们表明事物结构或过程的主要组成部分和相互联系”。郭咸纲在其《G管理模式》中认为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法。葛星将企业管理模式定义为：在市场环境中，企业在组织架构和绩效考核的支撑下，通过业务流程以实现企业经营战略的制度。其中，市场环境是企业赖以生存的土壤；组织架构是企业运作的基本条件；绩效考核是企业整合各种资源的必要手段；业务流程是规定企业三流（资金流、物流、信息流）的路径和形式；经营战略是主导企业“三流”的方向。

由此可见，企业要实施应用ERP系统，决不可能与企业管理模式相隔离，必然会引起企业管理模式的变革，然而，ERP系统与企业管理模式的变革不是一种单纯的谁主导谁的关系，而是一种相互促动的关系，它们之间相互影响、相互促进，ERP系统的成功应用可以使企业的组织结构向着扁平化、柔性化、网络化的方向发展，反过来，企业管理模式的变革又是ERP成功实施的保证。

ERP应用可以促进企业管理模式的变革。企业在引入ERP系统之前，首先应理顺业务处理流程，重组现有的组织机构，改变传统的管理模式，通过实施ERP系统，可以减少企业的中间环节，使组织层次和管理层次得到精简，解决由于管理层过多而造成的信息流通不畅和信息传递失真；通过实施ERP，还可以改变企业内部的沟通方式，变集权式管理为分权式管理，使企业的决策更具灵活性；另外，在以信息技术为支撑的ERP应用平台上，也使企业实现网络化的管理成为可能。

企业管理模式变革是ERP成功应用的保证。传统的企业管理模式会阻碍ERP系统的成功应用，要充分发挥ERP系统对企业的作用，就必须对企业现有的管理模式进行合理的、有计划的甚至是彻底的调整，使之与ERP系统相适应。企业应用ERP，不仅仅是安装好软件，将以往的手工操作变成计算机处理，更应该是ERP先进管理思想和管理模式的吸收和应用，因此企业管理模式的变革是ERP系统在企业中成功实施应用的关键。

三、基于企业管理模式变革的ERP应用策略

ERP的核心是管理模式，提升企业的管理模式、吸收ERP系统中的先进管理思想和管理方法应是企业实施ERP系统的主要目标之一。对于企业来说，引入ERP不仅仅是引入系统，更重要的是引入其先进的管理思想、管理模式，选择ERP实际上就是选择一种管理思想、一种管理模式。如何把ERP系统中的先进管理模式运用到企业中，这是基于ERP系统的企业管理模式变革所需要解决的问题，它是一种系统化的管理模式变革和ERP应用策略，主要涉及基于ERP的企业组织变革和业务流程再造。

企业是一个动态的系统，企业的组织结构也不是一成不变的，随着企业的不断发展，组织结构也需要做出调整，企业的不同阶段需要不同的组织结构，因此，组织结构变革是一个动态的、持续的改进过程。ERP系统中的组织结构是一个基于信息技术的、虚拟的企业组织结构，通常具有很强的可扩展性，理论上，企业可以根据需要，无限地扩展和减少企业的组织单元，使企业的管理幅度扩大和缩小。另外，先进ERP系统的组织结构往往是基于组件化设计的，它们不仅具有严密的逻辑关系，并且可以按照系统的逻辑进行组合，具有很强的可复用性和重构性，这些也给企业组织结构的持续变革提供了条件。

要对企业的组织结构进行变革，首先，应分析清楚所选ERP系统中所包含的组织结构模型和流程管理方法。以SAPBusinessOne为例，SAPBusinessOne是SAP公司开发的针对中小型企业的ERP软件产品，提供的业务功能覆盖了财务、销售、采购、库存、收付款管理、客户关系管理、生产和物料需求计划、成本管理、服务和人力资源管理等企业管理的方方面面，企业的各种业务数据高度集成共享，使企业能够通过单一的系统实现业务流程的自动化，并将客户关系管理（CRM）、生产和财务系统的关键业务信息集成起来；SAP独创的具有专利权的“拖放相关”技术使用户能在桌面上拖动不同数据库中的信息，通过鼠标就能完成大量复杂的业务分析活动；SAPBusinessOne允许用户轻松地自由添加字段、更改单据模式、定制查询条件和报告，使用SAPBusinessOne中文版提供的开发工具包（SDK），用户可以方便的对该系统进行扩展并与包括MySAP商务套件解决方案或客户已经使用的其他IT系统集成。在应用SAPBusinessOne系统时，组织机构在系统中可以根据需要灵活设置，并容易赋予相应的功能权限，企业可在此基础上，实现企业组织机构的变革。

制造业erp管理篇5

【关键词】制造企业，EPR，企业资源计划

【中图分类号】TP393.09【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）04-0227-01

一、制造业企业ERP实施存在的问题

ERP实施的影响因素，不仅包括技术、资金、软件等，还有企业本身运营、软件供应商、所处环境等息息相关。目前制造业企业EPR实施存在的问题如下：

（1）ERP的实施需要建立现代企业制度，但很多制造业企业产权、权责等不明晰，经营者和企业的利益不一致，使得在实施ERP的时候，投资的盲目性大。另外在选择ERP软件的时候，很多企业选择的软件功能不强，而且适应性薄弱，可以说体制问题是目前制造业企业ERP实施的最大问题。

（2）软件方面，常见的问题集中在程序质量、程序管理逻辑、程序功能等。ERP作为企业的科学管理软件，其功能模块的必须具备严密的管理逻辑，很多软件的功能逻辑参照国外企业的管理模式，未能根据中国企业的实际，容易抹杀企业的应用和需求个性，这也是造成ERP在制造业企业实施失败的主要原因。此外，目前市场的ERP软件比较多，在选择时候要与企业自身的特点有效的结合起来，只有这样才能保证选择的软件符合企业的管理需要。

（3）ERP软件的实施，涉及到企业管理、体制、机构等多方面的因素，但很多制造企业的高级管理层，对ERP的实施重视程度不足。而在企业流程方面，企业的日常管理活动的自动化程度不足，未能营造适合ERP运行的企业运营环境，譬如很多员工对成本的核算不够精细，存在明显的操作随意性现象，并且无法将相关成本信息透明化，再加上企业文化的缺失，阻碍了ERP系统的有效实施。

（4）在ERP项目管理方面，很多对咨询顾问的重视程度不足，甚至有些制造企业为了节约成本，委托软件开发商作为咨询顾问者，一旦出现延期、超支等问题，往往无法追究相关负责人的责任，使得ERP的实施处于从属被动的地位，难以成功实施ERP的项目。

二、制造业企业实施ERP的对策建议

针对以上提到的制造业企业ERP实施存在的问题，需要从以下几个方面展开ERP的实施工作：

（一）ERP实施前的准备工作

ERP系统的功能复杂，对操作者的技术具有一定的要求，因此在实施之前，必须对相关的工作进行理顺。

（1）针对制造企业重复无效的手工业务处理环节，需要对业务流程进行重组，其中重点要放在客户化设置方面，达到“人机合一”的和谐境界。系统的总体思路改造传统管理模式和手工业务流程，同时针对ERP软件提供管理模式和计算机业务处理流程，设置企业的流程，使得ERP系统符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程。当然，要想完全达到这一目的是不可能的，在具体的实施准备之前，企业需要对现有的业务环节进行梳理，从必要的角度排除不必要的环节，并按照ERP系统的基本要求，对这些环节及其程序进行重新定义，使其能够符合系统的应用要求。

（2）对企业自身的情况进行摸底。一方面是宏观需求分析和微观需求分析，结合企业的行业特点、管理模式、企业竞争力争情况，分析ERP系统的可能面临的问题，然后确定企业是否适合实施ERP系统，而微观需求方面是根据供应链管理的思路，分析企业的全部业务流程，然后提出业务流程的解决方案，以及明确ERP系统的功能模块，提高ERP系统和现有系统的兼容程度。另一方面是明确企业的生产类型，确定具体的基础数据结构，譬如制造企业的生产方式、业务类型等。

（二）ERP系统的选型策略

ERP在实施之前，需要确定制造企业的生产类型，然后对其需求进行分析，再对ERP软件的类型进行选择。

（1）选型的基本原则。首先是选择与本企业产品实际相适应的系统，目前市场上有很多软件，但大多数都夸大了其使用功能和兼容性，如果选择不当，很容易增加企业软件维护的成本。其次是选择具有成功先例的软件产品，ERP属于大型的管理系统，前期可能需要花费大量的资金，在选择的时候，需要防止开发商推销性的宣传。再次是根据ERP的标准逻辑，对企业的运行工作进行调整，必要时做出修改或者局部开发，同时要考虑功能不足的补偿问题。

（2）选择ERP软件的供应。首先，在产品方面，了解产品的功能是否与企业需求相匹配，然后对软件的适应性流程变化进行分析，同时注意软件的编程语言和开发工具，防止软件与企业管理需求的冲突。最好的方式就是根据企业的业务发展需要，由软件公司专门为其开发―款产品，但是这样的成本预算较高，并不适合中小企业。其次，在服务方面，选择能够提供全球的供应商，此类的供应商可以提供不间断的24小时咨询服务，有利于企业后期维护管理工作的开展。比如说系统在使用过程中出现的系统故障问题，系统的升级与完善等，都需要供应商来解决，良好的供应商能够有效的保证后期维护、升级的质量。再次，管理方面，结合企业远期的运营规划，如果发现软件开发商规模小，那么可能不能与其进行长久稳健的合作，由此需要关注开发商的软件和发展动态。

（三）ERP实施的具体策略

ERP的实施需要得到企业高层的重视，才能够在管理、资金、人才等方面，提供实施的软硬件条件。

（1）项目管理工作的加强。ERP系统的实施，可以分为三个项目组织层，首层是项目的领导小组，负责系统规划的审核，并提出ERP系统的具体目标，对实施小组的利益进行协调，提出了具体的项目建设规划及目的，并开始着手前提的环节审查与业务重组等工作，为ERP系统的选择及应用奠定良好的的基础。二层是项目的实施小组，在提出实施计划、步骤、方法等的基础上，充当咨询顾问的角色，同时要负责选择ERP产品，最好选择中投标的方式选择一个最佳的供应商，既能节约成本，又能保证ERP产品的质量。三层是项目的应用小组，根据部门工作的特点，制定实施的方法和步骤。

（2）切入点的找准。在实施ERP的时候，要对企业组织机构进行调整，从财务、分销、制造三个层面，同时加大对基础数据管理的重视程度。要严格按照ERP系统实施的要求整理数据，对数据按照设定的环节与ERP功能进行分类。ERP作为制造业企业重要的软件工具，其原始输入数据的准确性，直接关系到整个系统运行的成败，因此要处理好数据管理工作，才能为ERP的导入运行奠定基础。为了达到这―要求，在数据整理与录入工作当中，应该由专门的部门和工作人员负责，在此基础上要对数据准确性进行复核、检查，确保数据的准确性。

制造业erp管理篇6

关键词：制造企业；erp；scm；crm；整合

一、引言

在激烈的全球市场竞争中，产品更新能力、市场响应速度和客户服务质量已成为制造业生存的生命线。因此，实现这些功能的一体化整合，以进一步降低成本、减少库存、加快资金周转和提高企业管理水平是处于全球竞争之中企业的战略目标，而现在的信息技术和网络的发展也为我国制造企业的erp、scm、crm整合提供了可能。

二、我国制造企业erp应用现状

我国制造企业有许多是多品种、小批量的离散型制造企业，属于按订单装配（assembletoorder，简称ato）或按订单制造（maketoorder，简称mto）。从20世纪90年代开始，许多企业建立了自己的erp系统，以适应国内市场的变化需求，增强自身市场竞争能力。我国制造企业传统erp系统仅着眼于企业内部业务流程的自动化程度，只是完成企业内部供应链资源的管理，这种仅仅内部资源的管理不能适应全球市场竞争的要求，在现代市场竞争中，仅靠一个企业的资源远不能达到企业的国际化发展竞争要求。同时传统的制造企业系统中将erp、scm和crm系统单独设计应用，这极大地弱化了服务人员的服务质量，减少了对客户的关注度，不能实现快速响应市场的要求，也降低了内外供应链资源的利用率。因此，作为企业信息化的主流信息系统erp、scm和crm整合是我国制造企业竞争力提升的必需。

三、erp、scm与crm的分析和比较

1．erp、scm和crm的管理方式及区别。erp系统是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，它整合企业管理理念、业务流程、物流资源、资金资源和信息资源。erp系统完成了企业内部供应链的管理和内部业务流程的整合，通过这种整合改善企业的运营效率。在erp系统的计划体系中除了生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划和人力资源计划外，还实现了事先控制和实时分析。

scm系统最初是由erp发展起来的，它是对物流、信息流、资金流进行管理，计划和协调与物流、信息流、资金流的所有活动，使其成为一个无缝的过程。scm覆盖了供应链上的所有环节，涉及到从原材料的采购到产品的组织、运输、加工和销售等诸多方面。

crm系统通过有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为，实施以客户为中心的业务流程，以此来实现客户价值的最大化，提高企业的获利能力和效益。crm以客户为中心，包括销售管理、市场管理、客户服务和技术支持四个部分。

2．erp、scm和crm的联系。企业信息化无论采取何种手段，最终目的都是为了创建企业的竞争优势。erp、scm、crm主要在于实现减少企业库存，降低成本，加快资金周转，提高企业市场响应速度和提高客户对企业的满意度，以此提升企业的市场竞争力。erp、scm、crm是独立的软件系统，三个信息系统的各自为战不利于企业资源的协调，严重影响企业的响应速度，难以形成企业长期持续的竞争优势。新的系统发展要求在新的技术条件下解决传统技术条件下难以打破的企业群不同业务单元之间的壁垒，同时要求消除不同职能部门之间的信息知识传播的障碍，以实现从供应商到客户的信息资源的共享和统一调配，这种集成化、互动化的实现必然要求erp、scm、crm的整合。

erp系统只有与scm、crm结合在一起才能形成为一个完整的闭环，才能发挥erp的最大作用。erp、scm与crm是相互联系，互为补充的。如图1为erp、scm、crm互相结合在一起的架构模型。

图1erp、scm、crm相互结合的架构模型（略）

四、erp、scm与crm的整合解决方案

1．erp、scm与crm的整合范围。

（1）erp与crm的整合。从上文所提到的erp、crm的功能可看出它们之间有重叠部分，制造企业的发展也日益使得它们之间的相互渗透和融合加强。

crm系统的重点就是管理企业的客户，erp作为企业资源计划系统也需要对企业的客户做全面管理，这些在erp的一些具体功能模块（如销售管理等）中能够得以体现。erp的这种需要使得crm可作为erp系统中销售管理的延伸。crm的价值体现在于突出了销售管理、营销管理、客户服务与支持等方面的重要性，这些可作为延伸的erp系统的一部分，同时crm要求提供客户交互统一平台，提高对客户响应速度和客户满意度，实现前台业务与后台业务的融合，这可在企业原有的后台业务系统（erp系统）之外配置crm模块，以实现销售，营销等流程的自动化。

erp与crm主要在客户信息管理、产品管理、工作人员管理、营销管理、销售管理、订单管理、客户服务和支持、决策支持等方面有重叠。

图2erp、scm与crm的整合模型（略）

（2）erp与scm的整合。erp系统主要面对企业内部，scm则面对供应链上各节点企业的所有活动，重点在整个网络的优化及整个供应链计划的实现。scm和erp在生产计划、销售计划、需求计划和市场分析等方面都有相应模块，但基于整个网络的scm在这些功能上明显优于erp，同时scm基于internet的解决方案和协同引擎等在内的通讯技术可帮助生成企业之间实时的协作预测，提供精确的预测结果，erp尽管也提供了需求预测功能，但较前者逊色。scm可分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，还可以按给定条件进行优化，而基于mrp的erp计划模型在这方面有缺陷。对于销售计划，scm提供了更为全面的功能，可以帮助管理分销中心并保证产品可订货和可盈利，而erp则在对外的销售计划上并不具有scm优化分销成本的前瞻性。

erp与scm的整合是通过相互之间的采购、销售、库存和决策分析等模块集成而完成。主要体现在客户订单、采购订单、预测数据和库存、分销、运输、服务链上。

2．erp、scm与crm的整合模型。erp、scm、crm是我国制造企业信息化建设一体化进程中的三个重要组成部分，其中erp系统是企业信息化的基础，是scm和crm的基础。scm加强企业间网络合作，强调资源协调统一，crm则加强企业与客户间关系，erp、scm与crm的整合模型如图2。

在整合模型中，从客户到供应商连通，企业内部流程与外部交易完全一体化。通过整合模型的scm，可以节约交易成本，共享网络资源，降低存货，使供应链网络内合作伙伴可作为一个整体进行即时快捷地交流信息。整合的crm实现互动营销，快速响应客户个性化要求，提供便捷购买和良好的售后服务。整合模型中的erp将企业传统业务、内部管理与管理网络化链接，使erp前后端成为一体化交易的中枢。通过整合模型，客户的采购和要求可以即时传递至整个供应链，交易、供给、运输和服务几乎同时进行。这种一体化整合满足了客户、生产者、销售者和供应商的需求，极大地提高企业对市场的快速响应能力。

五、erp、scm与crm整合方式和实现技术

从erp角度可以将软件厂商分为两类，即“传统erp型”和“非传统erp型”。传统erp型的crm与erp系统高度集成，只需在erp服务器上增设一个或多个crm模块，就能实现整合。非传统erp型系统通常提供了各个独立的模块和开放的程序接口，企业可以选择相应的开放接口模块实现集成，可以利用这些接口进行二次开发和定制修改。非传统erp型scm、crm系统与其他erp系统整合关键是实现同步数据更新，这也是整合模型所要求的。

现在比较流行的erp、scm、crm整合支持技术之一是提供中间件，是一种运用“新的模块化软件”的方式，提供erp、scm或crm同第三方软件集成的业务应用程序接口bapi，实现三者的整合。二次开发整合技术是客户对自己掌握的crm或erp软件进行客户化修改。数据同步复制也是整合erp、scm与crm的一种主要支持技术，主要在crm或erp系统服务器之间建立起数据复制的功能，使两者的数据保持同步。

六、结束语

erp、scm与crm三大系统都是制造企业重要的部分，以往三大系统的各自独立制约着企业的发展，降低了企业的市场反应速度。erp、scm与crm三大系统的整合在物流、信息流、资金流、服务流上实现全方位、立体的管理，使上下游的企业，供应商、企业至客户建立紧密的合作关系，这种效益的提高是整个链内企业的整体提高。对于制造企业来说，三大系统的整合能够帮助企业适应全球化市场竞争，使他们同链内的其他节点成为一个整体，相互配合和协调，共同减少损耗，降低成本，提高产品质量。

参考文献：

1．刘峰．孙先锦．李晓峰．基于集成化供应链的erp、crm与scm的整合．价值工程，2004，（5）．