设备主管每周工作计划(收集3篇)
设备主管每周工作计划范文篇1
计量信息管理系统在开发建设时应遵循以下基本原则:(1)实用性原则:各个应用系统的设计应充分考虑用户的实际需求，面向应用、注重实效。(2)易用性原则:系统的使用和维护都应该从用户的角度出发，进行人性化设计，尽可能便于用户理解与操作，做到易用、便捷，能够迅速、准确地处理计量业务实现信息的快速传递与高度共享。(3)模块化原则:模块化是一种先进的设计理念，它能清晰地描述了各系统功能之间的相互关系，使系统具有较强的灵活性，保证系统易于升级维护，代码能被高度复用，从而延长系统使用寿命，降低系统成本。(4)扩展性原则:计量信息管理系统应该从技术进步与计量业务发展的趋势来设计开发，使其日后功能的扩充兼有灵活性和可扩展性，满足未来与其他系统的对接和系统升级需要。(5)安全可维护性原则:数据访问安全，系统保证只有被授权的人才能阅读、增加、删除、修改等被允许进行的相应操作，系统可以检测数据访问安全是否被正确执行，记录访问操作日志便于追溯。
计量信息管理系统应实现的基本模块功能
信息化建设就是要建立数据化、计算机化，形成一套电子化办公流程来取代传统的纸介质管理模式。依靠强大的信息技术，建立一个分类细致、全面可靠的数据库，来实现资源统一优化。计量信息管理系统应该由外部业务和内部办公管理两部分组成。外部业务部分主要针对业务客户和计量部门之间的业务沟通与联系，方便客户了解计量部门的职能、业务能力和计量动态。内部模块主要包括任务流程管理、人员管理、器具管理、资料档案管理等。信息共享主要包括计量部门职能和业务介绍、计量部门相关人员的业务联系方式、计量部门最新动态信息和行业相关信息，便于其他部门之间的业务沟通和展现计量部门业务动态。监视与测量设备管理模块(1)设备台帐管理模块计量部门为企事业单位其他部门建立一个监视与测量设备总台帐，便于后期计量监督检查管理和统一规划，便于其他部门送检时仪器信息查询调用和录入。计量部门内部建立自己的库房设备统一台帐，便于设备管理、外借和制定周检计划。设备台帐信息包括:统一编号、设备名称、型号规格、机号、测量范围、准确度等级、设备状态、设备类型、检定周期、检定日期、有效日期、制造商、出厂日期、使用单位、存放地点、附件等信息。(2)计量部门器具借用模块企事业单位可以在计量部门借用相关监视与测量设备，借用时登陆系统填写借用单，内容包括借用单位、借用人、借用日期、仪器名称和编号、仪器数量、用途等。借用单经过主管领导批准后发送至计量部门库房仪器收发员处，收发员在办理借用的同时在系统中的内部设备台帐中将该设备所处的状态更改为外借，便于其他人员在系统中查询设备信息。(3)设备送检状态查询模块送检设备的部门可在系统中根据相关条件检索查询自己送检的设备所处的状态信息，可按照单位、设备型号、编号查询，设备的状态包括收发中、任务下发中、检定中、校对中、检定完成等，便于送检单位动态掌握自己的设备在检定环节中的状况。计量标准器具管理系统计量标准器具是指在本单位具有最高计量特性的标准设备，计量标准的管理应该包含标准的基本信息、建标时间、国防计表证号、计量标准名称、单位、负责人、测量范围、测量不确定度、标准附带的相关说明书、期间核查方法、建标报告、标准的使用和维护记录等。计量检定校准任务系统主要用于对计量检定校准任务流程的管理，分为周检任务和临时检定任务。周期检定任务指的是计量部门所管理的器具由计划员根据设备台帐信息制定周期检定任务计划，周检任务分为年周检计划、半年周检计划和月周检计划，可对计划内容进行管理，其中年周检计划需要上一年底打印，半年周检计划每半年打印，每月的周检计划一般情况在当月25号以后显示下月到期，对于到期没有生成任务单的计划进行预警显示，最终生成周期检定任务单。临时检定任务是指企事业单位其他部门临时送往计量部门需要检定的器具任务。检定校准任务流程管理:当收发员接收到需要检定或者测试的器具任务后，将生成的送检单发送给计划员，计划员根据送检单相关信息生成检定校准任务单，检定校准任务单应包含被检定设备的名称、机号、型号规格、送检单位、完成日期、完成形式、记录编号等，然后将任务单发送至专业室主任，专业室主任根据实际情况将任务下发给检定人员或者测试人员，并且指明核校人员。检定人员完成检定任务后将任务单状态改成完成检定并添加原始记录或证书等相关附件，发送给核校人员进行核校，如果核校无误，再发给室主任审核确认后发送给计划员存档，完成检定校准任务，并由系统进行公示通知送检客户领取设备。原始记录证书和相关文件的管理系统对于存档的原始记录证书可通过系统进行查询，输入相关查询条件进行检索包括记录编号、任务编号、单位、类型、时间查询等。对计量法律法规、检定校准规范、计量技术文章和其他文件资料进行管理。型号计量管理系统型号计量管理是指国防企事业单位计量部门在型号研制中涉及的具体项目管理，包括计量监督检查、型号试验计量管理等。对于型号试验计量管理应该包括试验大纲计量会签、试前计量检查，涉及的内容有试验名称、承试单位、试验负责人、计量检查人员、检查日期、检查内容、检查记录和结果等。计量检定校准、测试软件管理系统计量检定校准软件是指通过计量部门自行研制、外协或者其他途径获得的用于计量检定校准或者测试的软件程序，其管理的主要内容包括软件名称、软件版本号、软件运行环境、软件基本功能、软件适用的范围和其他信息。计量人员管理系统计量人员管理是指对计量相关的工作人员建立统一的管理档案，包括计量部门的专业计量检定人员、计量管理人员、计量监督检查人员和其他部门的兼职计量人员，管理的主要信息包括人员类别、级别、姓名、证件号码、学历、职称等基本信息和取得的相关计量证书等信息。其他办公管理系统模块(1)考勤出差登记管理模块出差系统是指员工出差前在系统中填写出差申请，包括出差启程日期、出差地点、出差内容、预计归程等信息，并提交给主管领导审批备案。员工返回后进入系统进行出差日期确认。员工登记系统，是指员工每天根据自己的工作状况和在某个时间段所处的办公地点在系统中进行登记，比如某个时间段外出开会、协调工作、某时间段在办公室办公等，方便其他人员和单位领导掌握员工工作动态，便于业务联系。(2)工作量提交统计模块工作量提交主要是计量部门根据业务范围和内容将每个岗位的工作内容量化成具体的指标和对应的权重分值，员工将每天的工作内容量化后进行提交，经过专业室主任审核确定后给出工作量的权重比分值，可根据工作量按月、季度、年度查询统计个人、专业室、计量部门的工作量和状况。(3)临时计划任务模块其他临时任务是指除检定校准任务外的其他工作任务，包括专业建设、课题研究、技改、临时性测量测绘、党政工团等工作，由任务发起人以任务单的形式发起任务，任务单应该包括任务名称、任务类容简介、完成形式和参与人、任务节点、任务权重比等。任务发起人直接将任务下发给参与人，任务完成后，参与人通知任务发起人进行任务审核确认。
数据库权限和角色管理
数据库是信息系统最重要的部分，数据库要求可靠稳定，充分考虑数据输入的一致性，具有访问控制机制和多用户并发访问控制。国防企事业单位大多属于单位，所以计量信息管理系统必须根据要求设置系统三员，包括系统管理员、系统审计员、系统安全员。在计量信息管理系统中一般包括的角色有计量部门领导、专业室主任、计量检定人员、计量监督管理人员、计划员、收发员和其他部门用户，每个用户又可能在单位内部担任多重角色，所以系统在开发设计时必须将角色权限进行灵活设置，整个系统中角色权限功能可根据需要随时修改。
设备主管每周工作计划范文篇2
关键词:机电物资;设备管理;成本控制;管理效益
一、工程概况
锦屏一级水电站工程主要任务是发电,并结合汛期蓄水兼有减轻长江中下游防洪负担的作用。水库正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下库容77.65亿m3,调节库容49.1亿m3,属于年调节水库。电站装机6台,单机容量600mw。
本工程枢纽建筑物主要由混凝土双曲拱坝、右岸泄洪洞、右岸引水发电系统及开关站等组成。双曲拱坝最大坝高305m,坝体混凝土量约528万m3。工程等级为ⅰ等工程,主要水工建筑物为1级。
二、锦屏一级水电站机电物资管理的方法
2.1锦屏项目的机电物资管理特点
自锦屏一级水电站工程开工以来,锦屏一级项目部在锦屏工程中承担了5个工程项目的施工。www.133229.COm除锦屏一级水电站大坝右岸工程正在施工,前期表现为多个工程项目齐头并进,抢工期,争速度;后期则是工程项目规模庞大。所以工程项目的机电设备投入和物资材料的需求量非常大。由于工地地处偏远,运输困难,施工场地狭窄,仓储设备有限,加上施工部位分散,战线长,机电物资的管理难度增大,前期有一定程度的混乱。
项目部遵循公司的管理理念,落实公司的管理要求,根据锦屏工地的实际,着力在机电物资管理规范化、程序化、标准化建设上下功夫。建立和完善了一整套适合锦屏实际、满足施工需要、节约成本费用的制度体系、操作程序和执行标准。机电物资管理跃上了新台阶,取得了明显的管理成效。
2.1锦屏项目部的机电物资管理制度
锦屏一级水电站项目部的机电物资管理严格执行三个约束性的文件:
即《
三、锦屏一级水电站机电物资管理成本费用过程控制
3.1机电物物资管理单机核算控制
锦屏一级水电站项目部在设备使用上实施了单机核算管理办法,这就是“定人、定机、定岗位”和机长责任制,通过各项管理制度在单机上得到落实,使设备的安全操作、例行保养、日常维护和单机成本核算的工作在单机上展开,责任明确,投入产出明确,设备完好率明确。单机结算的结果与机组人员的绩效挂钩,有明确的标准,经过机电物资部、计划合同部的综合考核,依照考核结果分配。
项目部实行的单机核算方法,其核心是“三个明确”。
一是明确单机的产出;
二是明确单机的消耗;
三是明确消耗标准。
单机产出的考核,是以单机一个月里完成的工作量,如台班、方量,乘以内部台班单价或者方量单价,得出单机月产值。单机消耗主要考核四个指标:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是轮胎消耗多少,四是人工费多少,消耗都以实际消耗统计。项目部规定了单机油耗、配件、轮胎等各种消耗标准,如规定大车油耗每车公里0.8～0.9升;配件每车公里消耗0.68元;轮胎每车公里消耗1.2元。这样,月单机产出减去月单机实际消耗,就可以得出月单机的实际盈亏。项目部以核算出的盈亏数额,用绩效工资的方式反映在单机核算后的个人收入中。
3.2精确调度设备提高设备使用效率
锦屏一级水电站项目机电物资部每周组织召开一次设备管理专题会,集中解决一周里机电设备现场运行存在的问题,对上一周的修理、保养计划执行情况进行总结,对未完成的计划进行分析,提出解决方案;同时,制订出下周的修理、保养和配件计划,机物部对执行情况全程监控。
项目部在各合同项目的设备配置、管理上实行了动态控制,充分利用现有设备和社会设备,用租赁的方法,把设备投入降下来。项目部进行社会市场行情调查,比较设备效率,加强协作队伍的监管力度,精确计划,充分利用社会资源来满足施工生产需要。项目部对完成任务的设备及时进行调、退、封,不闲占设备增加费用,取得了较好的使用效果。
项目部根据实际,将部分反铲、奔驰重卡、钻机等设备以租赁的形式给外协队使用。这样做,可以提高这些设备的使用效率,遏制住这些设备的亏损趋势。如业主提供给项目部的进口钻机,每台价值在200多万元,由于项目部缺少此类钻机的操作手,而外协队又恰好有很出色的操作人员,以租赁的方式更能让设备尽快发挥效率,避免每台钻机月使用费5万元的沉重压力,避免亏损风险。
四、加强机电物资现场管理和控制
4.1加强机电物资合同管理
项目部对物资实行了单项工程统一计划管理。项目部实行了需求总计划和年度、季度、月份和周计划编制。材料需求总计划由各单项工程限额计划汇总而成,是项目的总控制计划,以上两者均由工程技术部编制。限额计划是单项工程材料供应的数量,按时间分段控制,每周限制须用的材料数量。年度、季度、月份和周计划由前向后精确滚动编制,物资计划严格与施工生产进度计划一致,因变更可以及时调整。物资计划要经过工程技术部部长审核,报项目总工程师批准。
项目部对重复使用的周转材料实行租赁管理。我们对钢管、扣件、方木、板材一类能够重复使用的材料,对内对外实行租赁。租赁材料返库严格检验,损坏和短少都要赔偿。租赁使材料管理的效益更加直观。
项目部对材料实行了统一仓储管理。统一仓储管理促进了工程项目管理水平整体提高。
4.2加强机电物资采供管理确保畅通
锦屏一级水电站项目部按公司要求,成立了由主管领导和各职能部门组成的招标小组,除业主供应的材料外,凡10万元及以上的机电设备、物资材料采购,都要由招标小组决策,签订合同后,要接受有关部门的监督。
项目部按公司要求建立供应商档案,通过书面调查、实地考察、间接寻访和供应方自荐等方式,填写《供应方调查表》,经审查合格者进入《合格供应方名册》。《合格供应方名册》实行动态管理,不合格的将注销其合格供应方资格。一年内不得录用,项目部规定的采购原则有:成本效益原则;产品质量和服务质量原则;供应及时原则;公平公开,优中选廉原则。
结束语
机电物资管理的关键环节就是工程项目成本核算,是一项综合性管理工作。锦屏一级水电站项目部成立了成本管理小组,各职能部门按照职责和成本进行控制,财务部门进行监督,形成了机电物资综合管理机制,共同把机电物资的成本控制在合理范围之内。
锦屏一级水电站项目机电物资成本管理通过系统工程,通过实行全员、全方位和全过程的管理,提高设备效率、优化工艺和优化操作、实现了节能降耗取得了良好的经济效益。
设备主管每周工作计划范文篇3
明确节点目标“三级网络”控制
铜冶炼基地项目在开工伊始就明确了15个里程碑节点目标，东南铜业项目建设指挥部以这15个里程碑节点为统领，制定了覆盖全项目的“三级网络计划”：一级网络计划突出了主线，确定了主要子项工程的关键线路；二级网络计划是在一级网络计划的基础上，详细做到各子项工程的分部工程以及各专业工程的进度计划；三级网络计划就是各子项工程的月计划以及详细分解到每周、每天的工作计划，包括要完成这些工作相对应的资源需求配置计划。项目以“三级网络计划”各节点目标为底线，围绕开工抓设计、围绕设计抓设备，在保障设计、设备、材料、人员及外部条件为着手点进行全过程的工程进度管理。
推行“并联”作业确保工程进度
东南铜业项目建设指挥部与监理、总包、分包一起反复研究，确定了全项目采用“并联”作业的建设方式，即将核心工序区域和工程统筹考虑，要求工程的工期必须控制在核心区域工期内，有效缩短了项目建设工期。这样施工组织打破常规施工安排惯例，即同类项目的建设都是先组织实施核心工序区域，在核心工序区域主体结构工程和大型设备吊装工程完成，且拆除了起重机械以后，然后再施工工程，此工法称之为“串联”作业，这种施工组织肯定会造成整个项目工期的延长。比如：熔炼主厂房土建、设备安装与冰铜风淬土建、设备安装同步施工，吹炼主厂房土建、设备安装与吹炼渣风淬土建、设备安装同步施工，施工需要的塔吊基础与正式土建工程合二为一、同步施工。铜冶炼基地项目现场，要求具备条件施工的作业面必须能够得以全面的开工，施工现场全面推行“并联”作业以后，自2017年2月5日桩基开始施工，8月底子项开工率实现了75%；9月底子项开工率达到85%；2017年年底子项开工率就达到了100%。
强化过程管理确保进度受控
项目现场坚持在每月初和每周末，以东南铜业项目建设指挥部为主导，主持召开参建各方参加的工程计划平衡联席会议。在联席会议上，检查当月（周）工程进度计划完成情况，安排下月（周）工程进度计划，同步协调参建各方的关系，解决现场存在的问题，提出明确的考核意见要求。东南铜业将总包单位的工程进度节点付款与子项工程进度目标进行“挂钩”，落实每一个子项、每一个环节的施工节点目标，强化工程进度的管理考核，确保计划完成率满足要求。为了做到施工建设信息共享，东南铜业现场指挥部安排专人，采取有力措施、利用各种渠道、了解各方情况，通过信息平台工程日报，及时通报施工现场出现的各种情况。东南铜业领导层坚持每月一次与工程总承包、设计院进行对接，在及时通报现场情况的同时，协调解决各方问题，特别是紧紧围绕主要子项工程的开工和进度，抓催设计图纸，抓催设备订货提资和返资。
勇于担当负责各方协同努力
