卓越绩效评价准则(收集5篇)

卓越绩效评价准则篇1

一、基本概念

（一）激励的概念。激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标前进的心理过程。

（二）卓越的概念。2004年的GB/T19580《卓越绩效评价准则》国家标准对术语“卓越绩效”定义为：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。可见，组织为了实现卓越绩效的方法是多样的、综合的，激励就是其

中之一。

二、卓越的一般表现

（一）先进的管理思想。先进的管理思想是任何组织发展的前提，思想落后的组织很难生存、发展下去，而具有卓越绩效的企业必然是有先进管理思想作为指导的。

现在很多企业开始采用一些先进的管理软件，如ERP、CRM软件。以ERP为例，很多人对于ERP的理解仅仅局限于先进的企业管理软件，而忽略了它也是一种管理思想。从管理思想的角度来理解，它是在MRPII基础上进一步发展而成的、面向供应链的管理思想，它强调企业之间的合作，通过资源外包、信息共享等方式，实现以更低的成本向客户提供更好的产品、更高的服务。其实，不管是哪种软件，它都是在管理思想的指导下开发出来的，可以说是管理思想的具体化或者物化。

（二）良好的组织结构。组织结构是指构成组织的各个子系统、各要素及其相互关系。现代的组织结构类型和方式有基于团队的结构、矩阵型结构、无边界组织、学习型组织。

（三）优秀的人力资源管理。在2004年的GB/T19580《卓越绩效评价准则》中对于人力资源的评价准则是：组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。

1、以人为本的人力资源开发和管理工作系统。组织对工作和职位进行良好的设计和管理，组织工作系统的设计和管理要有利于听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议，有利于在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。

组织工作系统建立有员工绩效管理系统，能够促进组织和员工获得更高绩效，更加关注顾客。员工绩效管理系统包括：对员工绩效进行评价，并将评价结果反馈给员工；制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、认可、晋升等物质和非物质的激励政策。

2、员工的学习和发展。在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划。为增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意，组织鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标，组织针对不同的岗位和职位实施有效的教育培训。

组织通过员工绩效评价，识别员工的改进和发展机会，进而安排其所需的培训、教育或换岗等，充分发挥员工的潜能和主动性，帮助员工实现与其职务相关的学习和发展目标。

3、重视员工的权益和满意程度。组织能够保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，调动全体员工的积极性。良好的工作环境包括组织不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件；对工作场所可能发生的紧急状态和危险情况做好应急准备；为员工营造主动参与的环境，鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；对群众性质量管理活动实施科学管理。

（四）良好的企业文化。文化对人的影响是潜移默化的，良好的企业文化能使员工快乐工作、快乐生活，释放最大能量，在员工追求自我价值实现的同时企业也在不断前进。相反，员工的精神涣散，行为懒散，员工的工作活动就像物理学中的布朗运动一样，各自做杂乱无章的运动，没有形成一个方向明确的合力，个人付出了努力，但其职业效益并不好，最终会导致企业的衰退。

（五）适当的产品/服务质量。不管组织是向外界提供有形的产品还是无形的服务，或者两者兼而有之，这些产品/服务必须是市场所需要的。只有这样，组织才是被需要的，才具有存在的意义，也才能存在并发展下去。

（六）相对稳定而有潜力的市场。这一点对于企业尤其重要。企业是一个经济性组织，盈利性是企业的一个重要特点。企业的利润来源于市场，稳定的利润来源于相对稳定的市场，并且这个市场是有潜力、可不断挖掘扩大的。

（七）勇于承担社会责任。“卓越绩效”中的卓越不仅仅是组织和个人得到进步和发展，而且包括“为顾客和其他相关方创造价值”。社会市场营销观念认为，企业营销的任务除了需要确定目标市场，了解顾客群体的需要、欲望以及兴趣外，同时还应当维持和增加消费者和社会的福利，这样才能比竞争者更为有效地满足消费者的需要。所以，企业不应该在追求组织和个人利益的过程中损害他人或者后代的利益，要关注环境、能源等问题。另外，承担社会责任，还可以帮助企业树立良好的企业形象。

这些是取得卓越绩效的企业所具有的一般表现，上述各方面并不是各自独立的，而是相互影响和制约的。在先进管理思想的指导下，凭借有效的组织，发挥组织内部人员的潜力，开发出满足市场需求的适当产品或服务。在此过程中，个人得到了进步和发展，组织的整体绩效和能力得到了提高，顾客和其他相关方的利益得到了满足，而且组织保持了持续获得成功的能力。所以说，以上只是卓越的一般表现，对于卓越的理解不应该局限于此，真正的卓越也包含了永无止境、不断进步的含义。不同时代、不同行业对于卓越的理解也必然不同。

三、激励的目标是实现卓越

卓越绩效评价准则篇2

管理作为科学，讲求的是认同，因此，《卓越绩效评价准则》国家标准要求企业建立一个适合的企业文化，可以说，它是iso9000标准的自然进程和必然结果。该标准强调质量对组织绩效的增值和贡献、战略、绩效结果和社会责任，在总结中外质量管理成功经验的基础上，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，在为组织创造价值的同时，还能指导组织进行发展规划，从而获得长期成功。

卓越绩效，意味着领先和榜样。《卓越绩效评价准则》国家标准实施至今，得到了广大企业的重视和认可，“全国质量奖等质量奖的评选组织也纷纷表示将采用新的国家标准作为评审标准来执行。有关专家指出，一个企业要推行好卓越绩效，必须根据自身特点，建立一套实用、以经营战略规划实施为准绳的指标评价体系，因为追求卓越是一个不断完善和持续的过程。为便于企业更科学地理解和实施《卓越绩效评价准则》国家标准，追求现代经营质量系统的质量卓越，本期栏目将就标准中的部分内容进行解读，并就企业如何进行自我评价给予阐述。

主要术语的解释

1.卓越绩效

卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。绩效是指过程输出结果和从产品、服务中获得的结果，可以对照目标、标准、过去的结果和其他组织进行评价和比较，以非财务的和财务的术语来表示。《卓越绩效评价准则》中所描述的结果绩效包括顾客满意程度等七个方面的结果绩效。在这里，卓越绩效是一种综合的组织绩效管理方式，运用这种方式，可使组织获得持续成功。

2.治理

治理的定义是：“在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。治理过程可能包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露和股东报告等。确保有效的治理对于增强受益者和社会的信任以及组织的有效性非常重要。

3.标杆

标杆的定义是：“针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实施和绩效。换言之，标杆指的是行业内外代表同类活动中最佳做法或绩效的过程和结果。可以说，标杆分析是一种依据产业最佳行事方式来确立业绩目标和质量改进项目的方法，也是一场广泛开展的调研与取经的运动，它确保了最佳形式方式能够被发现、采纳和实施。

4.价值创造过程

价值创造过程的定义是：“为组织的顾客和组织的经营者创造收益的过程。过程是指在组织内部或外部为顾客生产产品或提供服务的相互联系的活动。在价值创造过程中，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。

5.支持过程

支持过程的定义是：“支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。其中关键支持过程包括人力资源服务、财务和会计管理、基础设施管理等等对价值创造过程、员工和日常运作起最重要支持作用的过程。

6.使命

使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性。

7.愿景

愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或者组织希望将来如何被理解。作为现代领导理论最具魅力的领导方式，愿景规划的领导必须具备相当的远见卓识和高度的想象力。

8.价值观

价值观是指期望组织及其员工如何运作的指导原则或行为准则。它反映和增强组织所渴望的文化，以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。价值观必须以高层领导的行动和行为作为支持，并体现于组织全体人员的言行举止中。

9.组织文化

每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和发展中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。

卓越绩效评价要点

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程的评分要点

对“过程的评分是指，评价组织为实现标准4.1~4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法———展开———学习———整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。

“方法评价要点：

（1）组织完成过程所采用的方式方法；

（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；

（3）方法的有效性；

（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。

“展开评价要点：

（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

（2）方法是否持续应用；

（3）方法是否使用于所有适用的部门。

“学习评价要点：

（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

“整合评价要点：

（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；

（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果的评分要点

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：

（1）组织绩效的当前水平；

（2）组织绩效改进的速度和广度；

（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；

（4）组织结果的测量与在“组织概述和“过程评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；

组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；

员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；

主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2）组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；

组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；

价值创造过程中供应商和经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；

与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；

组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；

行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；

组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；

组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：

（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；

（2）实例。用于支持“观察到的事实的典型例证；

（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：

（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；

（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合组织在本评分项上达到的水平。

（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；

（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；

（5）“过程评分项分数为50%，“结果评分项分数为50%；

（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享的“学习循环，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点和“评分过程的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：

（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；

（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；

（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

5.实施改进和创新计划

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项

1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：

（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；

（2）正在进行重大的组织变化；

（3）组织采用“黑匣子管理制度；

（4）自认为组织经得起任何考验；

（5）不愿面对问题和解决矛盾。

3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

卓越绩效评价准则篇3

关键词：卓越绩效经营管理；高速公路工程；项目管理

中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1006-8937（2013）09-0046-02

1卓越绩效经营管理模式及其理论基础

卓越绩效经营管理模式主张基于未来发展大局的角度进行现阶段管理措施的有效评价，该经营管理模式将经济评价原则与社会效益评价原则进行有效结合，力求以有效的评价模式与体制激励管理组织进行全方位的管理行为水平提升。企业及项目的管理中应用卓越绩效经营管理模式，可以对企业及项目管理全过程的措施进行有效评价，是解决项目管理及质量问题的高效模式，还能降低企业及项目运营的成本，实现质量最优。

1.1卓越绩效经营管理模式的内涵

卓越绩效经营管理模式主要基于管理评分体系，按照相关指标的评分高低评价企业或项目的管理水平，该模式还能以其价值体系为指导引导企业员工加强自我认识、自我挑战及自我提升。卓越绩效经营管理模式作为一项系统的管理体系，应用主体非常广泛，组织、企业、单个项目的管理均可采用该绩效管理模式。

卓越绩效经营管理模式的运行宗旨是强化企业或组织的创新意识与提升企业的管理水平，以追求最佳经济效益，促进企业的可持续发展。卓越绩效经营管理模式具有重大的现实意义。其应用价值主要表现在将企业的经济绩效作为企业运营中项工作的导向，对企业内部各部门、各业务及管理活动进行全面的测量、评估、分析、改进等，模式评价分析中基于有效的专业数据，具有客观科学性。卓越绩效经营管理模式将组织运营管理、活动绩效评价及绩效管理统一于一体，参考专门的评价机制进行有效的绩效评价，以辅助实现企业或组织的最终经营结果与战略目标。

卓越绩效经营管理模式中主要包括七大绩效考核类目及其相关的管理制度及标准。其中的评价准则基于为客户提供日益改良的价值与提高组织的总体绩效两大目标，而且形成了系统的核心价值观与概念，具体内容涵盖前瞻性领导、顾客驱动的绩效追求、组织及个人的学习、员工协同创效、管理创新等，模式中还包含战略策划、领导、企业管理总体流程、顾客与市场中心主导、人力资源管理及考核、知识管理分析及经营结果分析等七大类目。卓越绩效经营模式内容丰富，系统完善，是一项高效的管理模式。

1.2卓越绩效经营管理模式的特点分析

与传统的管理模式相比，卓越绩效经营管理模式具有一些独特之处，顺应了新时代新的管理要求。

总的来说，卓越绩效经营管理模式具有四大特点。第一，卓越绩效经营管理模式是现代先进管理理念及方法的体现，该模式体系具有标准化、具体化、条理化的特点，基于传统的管理模式又有新的发展。第二，卓越绩效经营管理模式反映了可持续发展的理念，它强调企业与组织要制定科学的管理规划，并从大局出发进行有效的可持续化管理。第三，卓越绩效经营管理模式具有比较明显的引导性和发展性，绩效经营管理模式强调管理工作的开展要基于企业与组织的总体规划，企业管理不仅要实现当前的经济效益还要针对未来发展趋势制定相应的管理规划。第四，卓越绩效经营管理模式还注重企业或组织的社会责任履行，绩效经营管理模式倡导管理中要将顾客与市场希求作为工作开展及调整的参考，并将社会责任的履行纳入企业管理规划中，着重构建基于社会责任的企业文化，形成综合、多元化的管理体系。

2高速公路建设管理现状

当前，我国的高速公路建设项目管理工作的开展并未形成科学、有效的管理模式，而且项目建设实行分包制，以致工程的各部分管理各自为政，系统化的管理局面尚未形成。高速公路建设中管理者多数也是建设者，项目管理工作中明显不具备专门的质量管理，因此高速公路建设项目管理现状并不容乐观。

高速公路建设项目中存在着设计依据不严谨的问题。高速公路建设工程具有投资大、工期长、管理工序繁琐等特点，这就加大了项目管理的难度。高速公路的项目管理需要基于真实的数据分析，还需要及时进行管理工作的科学化调整。但是，实际的高速公路建设项目管理工作并未基于全局进行综合的管理规划及分析评价，以致高速公路建设管理工作客观性较低，有的高速路段的建设中甚至并未进行客观、科学的交通量及通车能力等方面的科学预估，以致造成工程的资源浪费，产生不良的社会影响。

高速公路建设管理工作中还存在施工管理不规范，工程设计与施工过于教条的现象。当前，国内的高速公路建设在设计规划、施工技术两大方面的问题主要是工程设计与施工规范化缺失及规范化过严两种问题。工程设计要基于一定的客观实际，而且还要根据实际情况进行调整，如施工中过于注重设计主导，便会影响工程的设计的合理化水平。

此外，高速公路的项目管理中还存在缺乏市场关注，及人力资源管理机制与综合管理机制不完善的问题。高速公路建设与市场与客户之间的需求并未实现有效挂钩，项目的管理机制中尚未将市场需求作为管理的重要参数，以致工程建设与市场需求之间存在一定差距，直接影响了工程项目的验收。而且项目管理工作的开展需要人的直接参与，人力资源的管理水平会影响到工程的管理水平。

我国高速公路建设过程中问题百出不仅是由于管理观念的缺失，还因为有效管理模式的缺失。因此，顺应学者专家的号召将卓越绩效经营管理模式应用于高速公路工程建设中具有重大的战略意义。

3高速公路建设中卓越绩效经营模式的构建要点

高速公路建设具有公益性，也关乎后代的发展，扩展高速公路建设管理工作树立可持续化发展理念，构建全新的管理模式与管理理念，实现高速公路建设管理卓越绩效化具有明显的战略意义。笔者针对高速公路管理工作中绩效模式的构建提出以下几点建议。

首先要基于技术规范加大高速公路建设中技术研发。高速公路的施工及质量管理都需要参考技术规范，以保证工程质量，实现工程的经济指标。卓越绩效经营管理模式的构建需要先完善相关的技术及管理规定，以为绩效模式构建提供规范参考与指导。

构建高速公路建设中的卓越绩效经营管理模式，需要以绩效经营管理模式为主导，建立完善的经营管理体系。项目管理不仅需要技术规范还需要一定的制度体系保障，以充分发挥绩效模式的价值引导作用，提升工程建设的质量。构建卓越绩效经营管理模式需要注重未来，开阔系统化的项目视野，进而从全局角度进行项目的战略策划；构建绩效模式需要进行动态管理，并适时提高相关数据的精准度；还需贯彻绩效模式中顾客与市场主导的核心价值观，强化工程的服务理念落实；坚持以人为本构建良好的学习环境与机制，以总体提升员工职业素养。此外，构建卓越绩效经营管理模式还需要建立以项目价值及其社会责任主导下的项目文化，以追求项目的优质绩效。

4结语

笔者认为我国高速公路项目建设管理的卓越绩效模式的构建不仅需要技术规范的完善，还需要完善并执行监管制度，以总体提升建设项目的指标管理水平，进而推进项目的顺利开展。

参考文献：

[1]陈赟，邓林.高速公路建设项目质量——安全卓越管理模式的框架设计[J].长沙理工大学学报（社会科学版），2011，（6）.

[2]谭绍富，刘珍.卓越绩效经营管理模式在高速公路建设中的运用[J].长沙理工大学学报（社会科学版），2011，（6）.

卓越绩效评价准则篇4

（甘肃敦煌七里镇四方服务公司，甘肃敦煌736202）

摘要：卓越绩效是一种集成了现代先进质量管理理念和方法的成功管理模式，被广泛应用于各世界知名企业，中国企业在01年后对该模式也展开过不少有益的研究和实践，其中在油气田企业领域取得了良好的成效。但该模式强调的“大质量”理念含义广泛，仅是目前的研究、实践层次显然不能满足油气田企业在全球化竞争浪潮下的发展需要。因此本文将从卓越绩效模式这个概念入手，来阐述其在油气田企业管理应用中的重要性，并将针对应用现状提出相应的建议。

关键词：卓越绩效模式；管理；油气田企业

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）10-0076-01

收稿日期：2015-03-20

作者简介：曹建宏（1976-），男，河南濮阳人，本科，中级工程师。研究方向：企业管理；马华萍（1978-），女，陕西岐山人，本科，中级工程师。研究方向：企业管理。

卓越绩效是一种集成了现代先进质量管理理念和方法的成功管理模式，其核心是强化顾客满意意识和创新活动，不断为顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、公众和社会等相关方创造改进的价值，以追求卓越的经营绩效，实现组织的持续发展。卓越绩效模式在世界各国知名企业被广泛应用，它提供了一种评价方法，运用该模式先进的方法和理论对企业的绩效进行评价，可以使企业在激烈的竞争中不断改革、创新自身的管理模式，以增强企业竞争力，取得卓越绩效成果。

近年来中国石油经过几次重组改制、分离整合以及高度专业化改革，初步建立了以勘探开发为主要业务的上中下游配套融合、快速健康发展的综合性国际能源公司体系框架，在管理方法上，充分借鉴国际先进理念和经验，引入了全员绩效考核。本文希望通过研究卓越绩效模式在我国油气田企业管理中的应用，分析目前存在的优点和缺点，及实施该模式的必要性，为我国油气田企业提高管理水平，帮助企业改善内部管理。

一、卓越绩效模式在油气田企业管理中的必要性

1.更新企业管理理念，促进管理模式创新

管理创新主要包括人力资源、市场营销等领域。以人资为例，油气田企业员工工作环境艰苦，工作有挑战性和创新性，人才缺失严重。而在经济全球化的今天，不少油气田企业更是面临着巨大的挑战，其中包括企业员工流动过快，技术人才骨干流失率高的问题，如何减少人才流失，是目前企业人资管理中需要研究的重要问题。

2.促进油气田企业不断提升产品质量，完善服务，提升竞争力

卓越绩效标准采用了A-D-L-I成熟度评价方法，从方法、展开、学习、整合四方面对企业的管理进行评价，由此可以对油气田企业的整个管理体系，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析到经营结果7个大方面进行对照分析，帮助企业找出自身短板，有针对性地改善。

3.树立良好的企业形象，提高知名度

辽河油田是推进实施卓越绩效模式最早的油田上游企业之一。其所属多个单位，先后步人全国实施卓越绩效先进企业、辽宁省质量管理奖和石油工业实施卓越绩效先进企业行列。可见成功运用卓越绩效模式，能够切实提高企业竞争力、争得荣誉，成为其他企业的学习对象，继而提升知名度，扩大了市场。

二、卓越绩效模式在油气田企业管理中的应用现状及思考

1.应用现状

随着中国企业在2001年启动了全国质量奖评审，卓越绩效模式的先进理念和管理方法也在中国不少企业中被学习应用，当然在油气田领域也有过一定的研究和实践。但是随着模式的深入推进，企业管理者也逐步发现卓越绩效模式所强调的质量不仅是产品、工程、服务的质量，更是一个包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析、经营结果7大方面的系统管理体系，几乎全方位地为企业提供了完整的管理框架，强调的是“大质量”观念和协调可持续发展的质量经营理念。

2.越绩效模式在油气田企业管理中的应用建议

（1）加强对卓越绩效模式的总体目标、内涵、工作思路的学习

要想将一种管理模式实现好，首先要学好相关理论知识。各油气田企业管理者应加强对卓越绩效模式的总体目标、内涵、工作思路等普遍性的理论的学习，了解该模式中优秀的、先进的管理理念、技巧、方法包括哪些。

（2）运用卓越绩效模式时应实事求是、与时俱进

各个油气田企业的经营情况不同，因此在导入卓越绩效管理模式时也应当注意，要结合本油气田企业的实际情况，制定工作目标应从企业生产经营实际出发，以主营业务主体，以体制、机制创新和科技、管理创新为推动力，通过自我评价不断发现自身优势，寻找改进机会。

（3）成立专门组织机构来监督实行卓越绩效模式

卓越绩效管理模式是一个庞大的系统性的管理模式，需要一个专门的组织机构来监督实行。各油气田企业可以独立成立卓越绩效标准及创奖工作委员会，并可下设资源组、市场组、战略组等多个组别，将工作细化到每个部门的每个人，保证卓越绩效模式中每个环节的完美实施。

（4）制定实施卓越绩效管理模式的具体计划

卓越绩效模式的实施不应是“走一步算一步”的，在开始实施前，需要对实施过程有一个粗略的计划，尽管在具体操作中，会因当时情况的不同而进行细微挑整，但是总体应遵循起始的计划，如此才能更系统性地在方方面面落实好卓越绩效管理模式。

参考文献：

[1]单泪源，李盈.基于卓越绩效模式的企业持续创新机制研究[J].科技进步与对策，2010年8月，第27卷，第15期

[2][3]杨杰.油气田企业员工绩效影响因素分析[J].人才战略，2011年6月，第18卷

卓越绩效评价准则篇5

在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

图1企业评价诊断过程

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断。我们简列如下：

·具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

·对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

·对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

·具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

·对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

·对于「企业诊断之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断项目得分计算表

系统或流程评价项目评价得分平均值权重加权平均值

员工质量教育训练3

质量管理SPC执行状况43.5

质量改善推动3

产品质量提升4

六标准偏差运作财务绩效33.33

质量文化的建立3

顾客关系管理系统CRM信息系统43

顾客信息之搜集2

表1诊断项目得分计算表

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理中的一项评价项目「员工质量教育训练其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

诊断项目改善建议表

诊断项目建议改善活动改善目标

1.未依计划训练之

员工尽快做好

质量管理：可委外办理工作安排在11月份完成

员工质量教育训练2.人资部门与相关

部门协商

制造过程

产品良率低可成立项目小组改善1、作为六西格玛项目进行改善良率提升至业界标杆

表2诊断项目改善建议表