包装工绩效考核制度(收集5篇)
包装工绩效考核制度篇1
xL集团对实际成本的收集和记录，利用了管理信息系统、办公软件EXCEL等方式，如图4所示。
从图4可见，xI集团的实际成本收集与记录有以下特点：
(1)成本管理报告与财务报告的分离：XL集团并没有按照标准成本系统的账务处理方式进行核算，而是采用传统的会计核算方法，利用计算机软件来统计、编制成本管理报告。
(2)管理会计与财务会计的联系：虽然XL，集团没有按照标准成本记录原料、生产成本、产成品等科目，但是在会计核算时按照各成本中心及产品品种的各项费用，在编制成本管理报表时，可直接使用这些数据。
(3)计算机管理信息系统的孤岛现象：xL集团尚未实施统一的ERP系统，除物流管理系统和财务总账系统利用了管理信息系统来操作外，车间生产消耗、能源消耗、工资费用的列支等均未使用统一的系统，而且各模块之间是使用电子表格来实现数据传递，数据的及时性、准确性受到影响，并会增加重复工作量。
(五)成本的差异分析成本差异是指标准成本和实际成本之间的差额，实际成本低于标准成本时的差额，称为有利差异(或称顺差)；实际成本高于标准成本时的差额，成为不利差异(或称为逆差)。对生产经营中产生的成本差异进行深入的分析，找出产生差异的原因，制定措施改善不利差异，是真正发挥标准成本制度的重要工作。
首先，进行差异类别的设定。在标准成本法中，主要的差异基本都是由价格差异和数量差异构成，但在生产经营的过程中，会产生不同差异，企业可根据管理需要对标准成本差异进行分析。xL集团关注的成本差异如图5所示。
XL集团根据产品成本构成确定了成本差异类别，具体包括：
(1)配方成本差异：指由于产品配方的变化而造成的产品原料成本的差异。产品配方的变化，可以是投料比例的变化，也可以是配方构成原料的变化，企业可根据需求在分析时加以区别。图5所指的配方成本差异，主要是指数量方面的差异。
配方成本差异=∑(新配方原料投料比例×标准单价)一∑(原配方原料投料比例×标准单价)
(2)消耗差异：是指原料、包装物、能源在制造过程中实际消耗数量与标准消耗数量的不同而产生的差异。
消耗差异=∑[(材料实际消耗数量一材料标准消耗数量)×标准单价]
(3)价格差异：价格差异是指原料、包装物实际采购价格以及能源的实际成本与标准价格的差异。
价格差异=实际数量×(实际价格一标准价格)
(4)制造费用耗费差异：大部分企业确定制造费用差异时，会区分变动制造费用和固定制造费用，并通过工时和预算分配率来计算效率差异和耗费差异。由于管理上的差异，xL集团没有按照工时来分配制造费用，故未制定标准工时，而是通过单位产品发生额的方法来确定费用的标准。
制造费用耗费差异=∑(单位产品实际发生额一单位产品标准发生额)×实际产量
这种分类其实是预算的一种方法，即确定生产单位产品的制造费用金额，再根据实际的发生额确定差异。
其次，进行标准成本差异的分析。对标准成本差异的深入分析，是为了向管理层提供有助于决策的信息，这涉及标准成本制度是否能够有效实施。成本中心具有责任范围和责任区域明确的特点，财务进行标准成本差异分析时要根据差异产生的原因以及责任范围向不同的成本中心进行报告，并和绩效考核目标相联系。从xL集团的管理模式和生产工艺流程，可以看到该集团不同成本中心对成本差异分析的需求，如图6所示。
在实际操作中，xL集团标准成本差异的分析步骤如下：
第一步，区分标准成本差异的责任范围。区分标准成本差异的责任范围是为了更深入地分析差异产生的原因，制定有针对性的改进措施，并对相应的成本中心进行业绩衡量。xL集团的产品属于洗涤类产品，生产方式比较接近，可以根据生产工艺流程来确定各标准成本差异的责任范围。
从图7可见，由于XL集团采用的是集权式管理，产品配方的研发和原料包材的采购权均在集团公司，所以，配方成本差异和原料、包装物的价格差异都属于集团供应链运营中心的责任范围。生产子公司负责具体产品的生产，在不同工序会产生不同的成本差异。原料消耗差异主要在前配料和后配料环节产生；能源消耗中最重要的是喷雾干燥中使用的燃煤的消耗；包装物仅在包装车间才会使用，所以原料消耗差异、能源消耗差异和包装物差异都可以明确地划分到相应的成本中心。
由于制造费用占产品总成本的比例比较低，虽然可以细分到喷粉车间和包装车间两个成本中心，但需要增加管理成本，故XL集团仅对生产厂一级的成本中心进行制造费用耗费差异的分析。
第二步，对各标准成本的差异进行具体分析。将各标准成本差异划分到具体的成本中心后，可以从差异产生的源头进行分析，针对不同的成本差异来寻找原因。
(1)包装物消耗差异。XL集团的包装环节都是在最后一个工序进行，大部分的包装物，如纸箱、瓶子、内袋等，都是一个一个地使用的，产生损耗较少，并没有太多的成本控制空间，只要分析其消耗率是否超出标准即可。
(2)原料消耗差异分析。原料成本是XL集团成本控制的关键，以洗衣粉生产为例，原料消耗差异主要在喷粉车间发生，根据其生产工艺特点，要在不同的环节分析产生差异的原因。一是在前配料环节分析料浆的理化指标。洗衣粉生产中，有五个原料是属于质量控制的检测指标，根据检验出来的理化指标，可判断出原料的投放量是偏高还是偏低，并调整投放比例。二是对每种原料的差异进行分析。为了获得最优的成本差异，工艺工程师会根据理化指标的数据调整不同原料的投放量，通过减少价值高的原料投放量，增加价值低的原料投放量来控制成本。如表7所示。
从表7可知，生产班组加大了价格比较低的原料10Y010002的投料量，减少了价值比较高的10Y020003的投放量，虽然总的投料量比标准投放量增加了，但成本差异却是有利差异。值得注意的是，由于10Y020003属于影响质量控制的指标，所以，要降低其投放量的前提是该原料所体现的检验指标是合格的。
(3)制造费用耗费差异分析。制造费用的核算，是按照生产分厂专项核算的，分析的重点是费用构成的主要项目，包括直接人工费用、折旧费用、修理费用等。XL集团是先计算出各费用的差异
后，再分析该项费用的差异原因。对于变动制造费用，主要分析产量原因造成的差异，可称为产出差异。
产出差异=(实际变动制造费用总额，单位产品标准变动制造费用一实际产量)×单位产品标准变动制造费用=实际变动制造费用总额一标准变动制造费用总额
固定制造费用的差异是根据实际发生额和预算额确定的：
固定制造费用耗费差异=实际发生额一预算金额
(4)能源价格差异分析。在XL集团，能源价格差异包含两部分，一部分是外购能源的价格差异，另一部分是自产能源的成本差异。
外购能源价格差异=各能源实际采购价格-标准采购价格
自产能源成本差异=各能源实际成本-各能源标准成本
(5)原料及包装物的价格差异分析。采购价格差异是实际采购的价格与标准采购价格的差异。分析采购价格差异可以帮助采购部门掌握市场变化对成本的影响，及时调整采购谈判策略。
采购价格差异=∑(各原料、包装物实际采购价格一各原料、包装物标准采购价格)×各原料、包装物实际采购数量
实践中，制定标准采购价格比较困难。企业可以采用上年同期采购价格、上年全年平均采购价格、上月平均采购价格、预计的采购价格等作为制定标准采购价格的依据。由于采购价格受市场影响较大，不同的市场环境下价格差异很大，所以，企业需要对未来市场的价格预测准确才能保证标准采购价格比较合理。
XL集团在制定标准采购价格时，一开始采取了以上年实际平均采购价格为采购标准单价。在市场行情比较稳定时，可以反映出采购成本的变化趋势是否合理，但在2008年的市场情况上，这一方法就不适合了。所以，在2009年，xL集团修改了标准采购价格的制定方法，改用每月25日前制定下一个月的标准采购价格。为此，还专门成立了“采购价格管理小组”负责制定标准采购价格。
(6)配方成本差异分析。产生配方成本差异的原因有两个，一是调整配方原料投放比例造成的差异，二是以替代原料更换配方中某原料产生的差异。
配方原料投放比例差异=∑(新配方原料投放比例一原配方原料投放比例)×标准单价
对配方原料投放比例差异进行分析，可以帮助供应链运营中心决定何时更换配方，规划成本。
原料替代配方成本差异=∑(新配方原料投放比例x原料标准单价一旧配方原料投放比例×原料标准单价)
原料替代配方成本差异主要是对同一品种，有两个以上配方的时候，可以根据市场上不同原料价格的变化趋势来调整生产配方，保证产品的成本最优。
最后，确定成本分析模式。从上述标准成本差异分析的层次可知，XL集团的成本分析是围绕着不同的管理需求而开展的，满足了不同层次的需求，并根据不同的绩效考核需求进行分析。成本分析在各级成本中心中逐级递进，并在其可控的范围内开展，寻找管理提升的方案。在形式上，XL集团通过成本分析会的方式开展成本分析工作。在子公司，每月召开经营成本分析会议，对三级成本中心的成本控制情况进行分析，并通过整个子公司的费用预算控制情况。对特殊情况进行专项成本分析，如技术改造的专项效益分析，产品规格更新对制造费用影响的专项分析。在生产子公司层面，主要注重成本水平的分析，如与历史水平的纵向对比，与其他分子公司及OEM成本的横向对比。在集团供应链运营中心层面，主要注重成本变化对整体利润的影响，如配方调整对产品毛利的影响。相比传统的标准成本差异分析，XL集团的主要特点在于量差分析和价差分析是为不同的成本中心服务的，量差分析主要是为生产子公司的管理团队服务，价差分析是为集团的供应链运营中心服务，这也是成本中心责任区域明确的特点，满足各成本中心在其可控范围内进行成本控制的需求。
(六)基于责任成本的绩效考核标准成本系统的实施是一个PDCA的管理循环，对执行效果进行衡量、考核和激励是保证制度措施真正发挥作用，不断提升标准成本管理水平的重要程序。
Ⅺ集团的绩效考核坚持“过程检查、结果导向、激励为主”的原则，以具体的成本中心(供应链运营中心、各子公司、生产厂、生产车间、班组和岗位)为对象，考核其责任成本，即特定责任中心能够直接控制的全部成本。实施成本绩效考核的目的就是将集团成本目标和成本责任层层分解，落实到最小责任单位，并通过制定考核目标，将成本费用指标与员工收入直接挂钩，对成本节约进行奖励，形成“全员控制、全员考核、全员激励”的成本管理氛围，从而保障集团低成本战略目标的实现和员工收入的提高，达到员工和公司的共赢。
一是XL集团成本类绩效考核指标。企业制定的战略目标，需要建立相对应的绩效管理体系，以促使员工达成工作目标和实现业绩的提升。在XL集团，实施成本领先战略，成本类KPI指标在XL集团的绩效考核指标中占重要地位。成本KPI体现“先进、合理”的原则。XL集团的考核小组专门针对不同部门制定了相应的成本类KPI指标，如表8所示。
XL集团对各部门的业绩考核，采取的是部门第一负责人责任制，即该部门的所有工作结果都由其第一负责人负责，由其将目标向下分解。为了保证制度的有效性，SL集团与各一级部门的负责人签订了年薪合同，平时发放年薪的70％，剩余的30％作为年度考核奖金基数。若被考核人年度综合考核得分低于60分，则不能享受该年度绩效考核奖金，若被考核人综合考核得分大于60分，则根据年度综合考核得分计算实发金额。
年度考核奖金实发金额=年度绩效考核奖金基数×年度综合考核得分率
年度综合考核得分率=年度综合考核得分÷100
XL集团对被考核人的年度综合考核结果同时也是公司对员工予以晋级、加薪、降级、降薪或解除劳动合同的重要参考依据。为了鼓励被考核人努力实现目标，上述指标的最高得分可以达到120分，也就是说，若被考核人业绩优秀，可以拿到1.2倍的年度考核奖金。
为了鼓励各成本中心在达成成本控制目标之余，还能再进一步挖掘成本下降的空间，实现更大的成本控制目标，XL集团针对采购部门专门制定了激励方案，以降低采购成本。在该激励方案中，XL集团对采购管理部所有直接负责原料、包装材料的采购人员制定了激励措施，规定在满足市场供应的前提条件下，物料的采购成本降低以上月采购均价为基准，不论何种原因，只要当月的采购均价比上月的采购均价降低2％以上时，可按事先约定的比例计提采购成本降低激励奖金。
各规格物料采购成本降低激励奖金=(该规格上月度采购均价×98％-当月采购均价)×当月采购量×提奖比率
二是XL集团一级成本中心绩效考核指标的具体情况。从表8可见，XL集团一级成本中心主要包括采购成本和对配方成本的控制指标，现对这两个部门的成本类指标进行详细介绍。
(1)采购管理部的成本类KPI指标。采购成本是成本控制的第一环节，采购成本控制的效果将直接影响产品的最终成本，是企业实施成本差异战略的关键所在。XL集团极其重视采购成本的控制，将“原料、包材采购价格控制率”这一指标作为采购管理部负责人的关
键指标，设置了高达42％的权重。由于该项指标的完成情况对年度综合考核得分影响很大，故被考核人会十分关注。其计算方法如下：
价格控制率=实际采购价格÷计划采购价格×100％
考核得分=(2-实际采购价格控制率)×100，封顶120分。
为使考核结果更客观，XL集团专门成立了“采购价格管理小组”制定计划采购价格，通过历史价格变化趋势、实时市场行情分析等资料在每个季度的下旬制定下季度的计划采购价格。
XL集团自2005年开始给采购管理部制定关于采购成本控制的相关指标，每年根据实际情况调整指标的计算方法，每年均实现采购成本的下降，为XL集团的成本下降创造了巨大的效益。但受2008年金融危机的影响，原料、包装物的采购价格变化异常，如何制定合理的计划采购价格成为XL集团的考核管理及帮助支持小组的一个难题，仍需继续探讨。
(2)研发部门的成本类KPI指标。利用技术改进实现产品配方成本的下降是xL集团一贯坚持的原则，所以XL集团考核小组为研发部门制定了“可比产品配方成本降低额”这一KPI指标。
可比产品配方成本降低额=∑本期可比产品实际销售数量×(单位产品上期配方成本一单位产品本期配方成本)
考核得分=实际合计降低额÷目标降低额×100
本项指标考核得分封顶120分，目标达成率低于80％则考核得0分。目标降低额根据历史水平和项目立项时的预算确定。
由于研发部门的主要职责是开发新产品和提升产品技术含量，以获得技术方面的领先地位，而技术研发的不确定性较高，所以这项指标占研发部门的考核权重(10％)并不是很大。
三是子公司各级成本中心的绩效考核。在XL集团，标准成本制度的实施主体是各生产子公司，因此，对子公司各级成本中心的绩效考核关乎标准成本制度是否能够发挥效果，实现成本降低。对各生产子公司的总经理，XL集团直接制定了明确的成本下降指标，对总经理以下的生产管理人员的考核，由集团总部制定考核原则，各子公司自行制定具体的考核方案。
(1)生产子公司总经理的成本类考核指标介绍。XL集团对生产子公司总经理的业绩考核采取负责人责任制，通过制定具体的KPI指标引导子公司总经理贯彻落实集团的经营目标。生产子公司总经理的KPI指标示例见表9。
从表9可见，xL集团对生产子公司总经理设置了一个“子公司成本下降率”的KPI指标。
成本下降率=实际成本下降额÷成本目标值×100％
实际成本下降额=∑直接材料节约额+∑能源节约额+∑制造费用节约额+∑管理费用节约额
由于xL集团的采购权和销售权均在集团公司，生产子公司总经理控制成本的主要权限就是对产品消耗的控制，所以，KPI指标中的实际成本下降额就等于各项标准成本的消耗差异累计。
在权重设置上，可以看到XL集团对子公司总经理的质量要求、供应保障要求和成本要求的比例是相等的，都是20％，这与XL集团制定的客户第一、质量保证、成本领先的经营方针相符合。
(2)生产子公司责任成本网络介绍。为了将责任落实到生产子公司总经理以下的全体员工，高效快捷地反映成本信息，xL集团在生产型子公司中建立起一个责任成本网络，各级成本中心依托其组织架构，落实到具体责任人，具体做法就是在各级成本中心指定人员为兼职成本主管或兼职成本管理员，构成各级责任成本网络。生产厂由厂长担任组长，各生产车间、班组兼职成本员、领料员、成本会计等为网络主要成员，负责及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效控制成本。如图7所示。
确定各级成本责任网络可以确定成本控制的责任人。成本要素指成本责任中心可以控制的成本因素，如某种原材料、修理费、水费等，以是否能够直接控制其发生金额为判断标准。责任成本要素的划分过程就是责任的分解过程，是责任成本管理的核心所在。将发生的直接材料和直接人工费用归属于不同的责任中心通常比较容易，而制造费用的归属则比较困难，因此成本要素的划分也主要是制造费用的划分。为此，需要仔细研究各项消耗和成本中心的因果关系，采用不同的分配方法。一般按下述四个步骤来处理：
第一步，直接计人成本中心。将可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心。如机物料消耗、低值易耗品的领用等，在发生时可判别耗用的成本中心，不需要采用其他标准进行分配。
第二步，按责任基础分配。对不能直接归属于个别成本中心的费用，优先采用责任基础分配。有些费用虽然不能直接归属于特定成本中心，但其数额受成本中心的控制，能找到合理依据来分配，如动力费、维修费等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根据其用量来分配。分配时要使用固定的内部结算价格，防止供应部门的责任向使用部门转嫁。
第三步，按受益基础分配。有些费用不是专门属于某个责任中心的，也不宜用责任基础分配，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配，如按设备功率分配电费等。
第四步，归人某一个特定的成本中心。有些费用既不能用责任基础分配，也不能用受益基础分配，则考虑有无可能将其归属于一个特定的成本中心。如车间的试验检验费用，难以分配到生产班组，则建立专门的成本中心，由其控制此项成本，不向各班组分配。
为了保证成本控制措施的实施，XL集团各子公司总经理对下属生产厂制定了奖惩措施，具体的指标与总经理的指标一致，即：
成本下降率=实际成本下降额÷成本目标值×100％
以P公司为例，奖惩的核算方法如下：
当实际成本节约率为负时，即出现超耗亏损，按照超耗成本×5％进行罚款，罚款金额不超过工资总额5％。
当实际成本节约率大于零，但却小于基准成本节约率0.5％时，即实现了生产成本的少量节约，但没有达到集团公司的成本节约率考核指标，需进行罚款，罚款金额不超过工资总额5％，公式为：(基准成本节约率×0.5％一实际成本节约率)×总成本×1％。
当实际成本节约率大于基准成本节约率0.5％时，即超额完成目标，需给予奖励，奖励金额不超过工资总额5％，公式为：(实际成本节约率一基准成本节约率×0.5％)×总成本×5％。
财务科每月计算标准成本差异，召开成本分析会，寻找差异原因，提出改进措施，衡量各级成本中心的业绩。为切实体现标准成本的激励导向，以成本降低额度的一定比例进行奖励。奖励实行公平公开、与绩效匹配挂钩原则。奖金每月核算，每月公布，并在次月员工奖金收入中兑现。以对成本各要素降低的贡献度大小为基础，在各个班组和岗位进行分配。各子公司总经理标准成本控制目标的达成情况，直接与其年薪及晋升挂钩，每年兑现。
Ⅺ集团的成本中心考核，采取成本考核结果与经济收入直接挂钩的做法，强调“以结果为导向，以业绩论英雄”，在控制了关键成本的前提下，制定专门的激励方案，将标准成本控制效果与每个员工的收入挂钩，为xL集团有效实施标准成本提供了动力。
(七)标准成本制度的实施效果XL信团各子公司为了推进标
准成本制度，实现成本下降的目标，制定了各种方案，将目标层层分解，落实到基层班组，把成本下降的70％与员工的个人绩效挂钩，奖惩结果按季度兑现，充分调动全体员工的积极性和主动性。xL集团各子公司的生产车间充分挖掘成本潜能，降低制造成本，事事精打细算，2008年不仅在人员增加且物价上涨的前提下，实现了管理费用~2007年实际发生额降低约400万元，产品的制造成本更是比标准下降了2600多万元，XL集团的成本下降情况见表10。
从表10可见，XL集团成本下降额中，原材料成本下降额占了成本下降总额的76.77％，是所有成本中下降最多的，能够取得这么好的效果，有产量增加造成的消耗降低、技术改造带来的消耗节约、工艺控制水平提高产生的效益等三方面的原因。因为各种因素相互影响，共同产生效益，要精确计算各因素产生的成本控制效益的具体金额比较困难，所以不能说X工集团2008年所获得成本下降额全部都是因为实施了标准成本制度带来的，但在将XL集团总部技术管理部提出的专项技术改造带来的860万元效益和由于产量增加带来的规模效益260万元剔除后，可以确定大约有1217万元的原料成本下降是各子公司通过自身的努力实现的。
从表10中还可以看到，XL集团2008年的直接人工是上升的，这是因为XL集团的工人采用的是计件工资，企业为了留住熟练工人，计件单价必须随社会平均工资的上涨而上调，所以，直接人工费用的上升很难避免。但除直接人工之外，其他成本项目都实现了下降，而且原料的成本下降额最大，这与XL集团以控制材料成本为主的目标是相符的，说明XL集团实施的标准成本制度取得了显著实效。
三、经验、启示与建议
(一)经验从该集团的案例分析，可获得以下经验：
(1)成本管理方法的选择要根据企业的实际。XL集团选择标准成本制度是在确定了成本领先为基本竞争战略的前提下，根据企业主要产品的成本结构特点，分析企业外部经营环境和内部管理需求后做出的正确决定。是符合企业实际情况的选择。企业不能认为理论上先进的成本管理控制方法就是好的，要从企业经营特点和管理实际出发，符合成本效益原则。
(2)xL集团领导高度重视，成立了以“考核管理委员会”、“考核管理及帮助支持小组”和“标准成本考核管理小组”为主导的上中下紧密结合的标准成本实施组织领导体系。公司董事长亲自担任标准成本最高组织机构“考核管理委员会”的主任，保证了组织机构的权威性。组织领导体系兼顾了企业行政管理权威性和业务指导专业性的结合。高层管理团队和部门长领衔推动，由上而下，层层分解落实成本控制指标。这种组织领导体系确保了XL集团标准成本制度各项措施得到有效地执行。
(3)责任成本中心的划分与标准成本的制定坚持“先进合理”和“重要性”原则。XL集团在划分责任成本中心和制定成本标准时，按照既要先进，又要有激励合理性原则进行。按照成本构成比例确定控制的关键点，重点控制原材料成本，以“工艺投料卡”为基础，以历史数据为参考，制定原材料成本控制标准，既保证了产品质量，又简便易行地控制了产品的主要成本。
(4)在成本差异分析方面，XL集团因地制宜，具体问题具体分析，针对不同部门、不同级别、不同岗位的不同考核指标，重点分析可控成本，起到了较好的效果。
(5)责任成本的实施结果与业绩考核和员工收入紧密挂钩，确保了标准成本制度的实施效果。xL集团制定的有关成本标准、差异分析、业绩衡量以及业绩提升等措施均是根据公司的管理特点划分到不同的责任人，特别是业绩衡量时剔除了各成本中心负责人的不可控因素，保证制度的顺利推广。同时将成本考核结果与个人收入紧密挂钩。xL集团绩效考核采取的是部门长责任制，即各项KPI指标的制定直接落实到部门第一负责人，并且与年终收入直接挂钩。部门第一负责人将指标直接分解到各级员工，制定非常清晰的KPI指标，让每一名员工的年终收入都与标准成本制度的实施效果相联系。为了获得更好的成本控制效果，XL集团除了给责任人制定明确的KPI指标之外，还专门针对不同的岗位制定了专门的只奖不罚的激励措施，让每一位员工在努力完成既定目标后，有动力去创造更大的成本节约。
(二)启示XL集团实施标准成本制度提供了以下几点重要启示：(1)企业产权清晰，企业管理结构扁平化有利于标准成本制度的实施。xL集团是完全的民营企业，产权非常清晰，公司管理架构完全适应市场经济环境，高度扁平化。股东直接参与管理，对部门长的薪酬水平、职务任命和奖惩均有绝对的权威，奖罚分明，执行力非常高，各项措施落实很到位。这些都是标准成本能在该企业得以有效实施的前提条件。(2)主要领导高度重视，亲自倡导和指挥。成本管理不仅仅是财务部门的工作，还涉及企业的各个部门、每个流程、每个员工，一定要全员参与，全过程的标准成本管理。如果没有企业主要领导的亲自倡导和支持，要想实施并取得实效非常困难。(3)强有力的实施组织保障。由XL集团经验可知，要推进标准成本管理工作，必须成立专门的实施团队，建立强有力的跨部门的组织机构来落实。(4)成本标准的制定既要考虑先进性，又要考虑激励性。既讲科学，又体现一定管理艺术。(5)标准成本制度的有效实施一定要与员工的收入和奖惩挂钩，确保实施的激励和动力。(6)工作要细致。xL集团实施标准成本制度能取得比较好的效果，一个重要原因是工作细致。XL集团能根据企业不同部门、不同层级的不同管理特点来设计责任成本指标，工作做的非常细致。(7)XL集团标准成本制度的有效实施证明了传统的成本管理方法――标准成本法在我国企业仍存在很大的生命力。
(三)建议XL集团标准成本制度的实施虽然取得了较好的效果，但仍存在不足。如在成本标准的制定上，目前主要以工艺为主，没有面向市场、面向竞争对手、面向未来；管理人员更换比较频繁，导致了标准成本制度实施缺乏连贯性；与现代管理信息系统软件的结合还不够等。针对存在的问题，本文提出如下改善建议：
(1)建立与市场接轨的成本标准。可学习邯钢的“模拟市场”经验，以产品在市场上能被接受的价格为最基本的成本标准，再从后向前反推各个工序潜在的空间，结合生产工艺流程，确定出合理的成本标准。在xL集团，可先将生产子公司视同OEM广管理，从原来的成本考核转变为利润考核，即以OEM厂的价格为内部转移价的定价基础，根据历史水平制定生产子公司的利润率，以利润率来考核子公司总经理。另一方面，通过考核指标引导市场人员、研发人员、技术工艺人员在产品设计之初就开始进行产品成本的规划，与现场生产人员、财务人员等一起设计产品的成本，通过模拟试验不断改进设计方案，制定新产品的成本标准。
包装工绩效考核制度篇2
1.1能源管理业务范围
作为传统的高耗能大户，石化企业日常生产过程中，能源产、输、转、存、耗、销整个过程非常复杂。以炼化企业为例，能源管理业务范围如图1所示。
1.2能源管理
系统总体设计如图1所示，石化企业能源管理系统在业务维度上包括了化石能源（石油、煤炭产品）与非化石能源（风力、水力、太阳能）的能源供应、能源生产、能源存储、能源转换、能源输送与能源消耗各环节。在管理层级上，形成从计划、执行监控、统计、绩效评价、考核的管理闭环，帮助企业能源管理实现能效最大化、能流可视化、在线可优化。围绕“Plan-Do-Check-Action”（PDCA循环），系统在各环节的设计重点如图2所示
1.3能源管理系统功能设计根据石化企业能源管理的业务特点，梳理业务定位，石化企业能源管理系统主要有六个功能模块：能源计划、能源运行、能源优化、能源统计、能源评价与能源绩效，。
（1）能源计划
能源计划包括能源的用能计划与产能计划，涉及计划上报、审批、下达分解、调整。一是根据用能装置能耗、生产负荷等实际情况，制定全厂用能计划；二是根据用能计划、动力生产约束条件，制定产能计划，优化动力燃料及动力装置负荷，降低产能成本；三是协调优化结果，得到优化的全厂能源计划。
（2）能源优化
能源优化包括用能优化、管网优化、动力优化（产能优化）、优化效益评定、优化操作评价等。包括下列介质优化：水系统、电系统、蒸汽系统、氢气系统、燃料系统、风系统与瓦斯系统优化。用能优化针对炼化用能装置能源消耗进行优化，对装置的用能结构，装置布局设计等进行优化设计；管网优化针对能源介质在供应、生产、输送、转换、消耗过程中的优化；动力优化考虑现场设备（动力锅炉、汽轮机等）的各种约束条件（如锅炉热效率、汽机效率、燃料需求等）和能源价格（如电价差异、燃料价格等）因素，找出最经济性的能源生产运行方案，优化能源生产安排，降低能源生产成本；介质优化防止过度备份和介质质量过剩造成浪费，降低生产成本；优化效益评定是将企业进行优化操作的当前运行成本、优化运行成本，操作后成本、操作后单位运行成本、实际节约成本进行分析比较，对其优化经济效益进行评定；优化操作评价对模型数据维护、优化方案、优化执行、优化效益进行优化实操的业务评价，方便企业进行班组考核与效益统计。
（3）能源运行
能源运行完成能源运行数据的收集、确认，以及对能源运行事件的有效记录和能源运行状态的监控和维护，最终通过能源运行数据反映全公司能源产耗的结构全貌和具体情况，为能源优化提供数据支撑和优化效果评价依据，实现对优化的效用的评定。
（4）能源统计
能源统计利用能源运行收集和确认的能源产耗数据，对能源供应、生产、消耗全流程的运行数据进行归集和统计，实现能源统计核算。能源统计包括管网平衡、产能统计、指标试算、损失统计、耗能统计、开停工消耗、指标核算、项目统计、碳排统计等。
（5）评价分析
评价分析是在能源统计数据的基础上，利用物料、质量、设备等相关数据，对能源的产耗状况进行评价和分析，明确企业的能源产耗状况，找出能源产耗存在的问题和可优化的空间。评价分析包括基准管理、理论能耗、评价管理、对标管理、实际产耗、项目评价、优化评价、损失分析、能源结构分析、分布分析、成本分析、重点分析、碳排评价、碳排分析等。
（6）能源绩效
能源绩效管理面向能源产耗，实现绩效评价与考核的量化、公平和公正；通过支持实时绩效考核与评比，实现绩效的过程管理及操作评价。在能源绩效考核的基础上，结合各装置特点，形成面向各二级分厂的绩效考核体系。通过分厂绩效考核，推动装置运行优化、降低加工损失、节能减排等工作的开展，促进装置全面达标。能源绩效包括绩效指标、节能绩效、达标绩效、项目绩效、碳排绩效、系统绩效等。
2、石化企业能源管理系统技术特点
2.1能源管理系统
工厂模型能源管理系统工厂模型共四层，包括测量网络层、生产操作层、统计归并层与核算模型层，如图4所示。其中，测量网络层描述真实的物理仪表或虚拟仪表，测量点包括仪表、衡器和槽车计量，如汽车衡、轨道衡等；生产操作层描述了能源移动中的节点要素与节点间的连接关系；统计归并层按统计规则抽象描述能源拓扑逻辑关系；核算模型层依据企业能源核算的需求，描述企业能源产耗的核算关系
2.2能源优化技术按照用能最低，途耗最少，产能最优的整体目标，能源优化技术核心为用能优化、管网优化与动力优化三部分。
（1）用能优化
用能优化通过建立能源需求计划优化模型，细化能源介质描述，优化装置用能计划，提高用能计划准确性，促进产耗平衡，减少能源备份冗余，降低用能成本。用能优化过程如图6所示。图6用能优化过程。
（2）管网优化
管网优化主要针对水、电、汽、氮、风以及燃料等能源介质在供应、生产、输送、转换、消耗过程中的优化。管网优化功能包括：根据管网的结构数据和典型工况数据，建立管网模型，根据模拟分析结果和实测数据，对管网的现状做出评估；对管网进行在线监控，实时监测管网运行工况；辅助管网优化调度，增强管网安全优化运行；辅助设计人员进行管网设计与改造等。蒸汽管网优化过程如图7所示。图7蒸汽管网优化过程。
（3）动力优化
动力优化是指考虑现场设备的各种约束条件和公用工程的价格因素，利用热动力模型和优化工具，优化公用工程生产计划；与现场控制系统连接，按照离线的最优动力生产计划进行在线闭环控制；在线进行原料优化、设备负荷优化、产出优化。动力优化效益主要体现在优化的燃料配比及应用，发汽负荷的优化及热电联产、削峰平谷电价政策等方面。
3、石化企业能源管理系统应用成效
3.1实现能源数据和指标评价
分析可视化采用“先聚焦，后联动”的方式，综合展示、分析能源生产消耗、能源仪表条件、管网差异情况、主要指标趋势及影响因素等方面的数据，便于管理人员采取针对性管控措施，提高管理效率。能源产耗分析，快速定位能耗异常波动。以板块、厂和装置为空间视角，以日为时间粒度，采用与计划、与历史两类分析方法分析各核算单元、各类能源介质的外购、自产、消耗、转供、自用、外售等信息。以扬子石化为例，其能源产耗分析见图9所示。能源计量分析，理清能源计量状况。统计分析仪表的数量、数采率、预计值、数采修改情况，为能源审计和仪表改造提供数据支撑。以扬子石化为例，其能源仪表分析见图10。图10扬子石化的能源仪表分析图Fig.10EnergymeteranalysisofYangzienterprise分析管网差异，提高能源管理水平。对管网整体损失量进行历史趋势分析，采用与历史、与计量两类分析方法对与管网关联的节点两个典型数据版本统计预警，突显存在数据异变的节点，预先计算其差异率，突显其人为对计量数据干预的偏离信息。以扬子石化为例，其管网差异分析见图11。图11扬子石化的管网差异分析图Fig.11NetworkdifferenceofYangzienterprise能源指标分析，确定关键因素。采用“先预警—后联动”的设计思路，通过对比计划、比历史波动两种方式，预先提出报警，并与影响指标波动的关键影响因素一起联动分析。以扬子石化为例。
3.2实现设备整体运行动态
监控基于装置运行数据、能耗指标，能源管理系统对主要耗能设备及区域进行能耗监测及预测；利用监测结果，为淘汰低能效的设备提供数据依据，提高能源利用整体水平。对热力系统整体运行进行监控，包括流量、温度、压力数据，同时将在线优化数据并列展示，为优化分析提供数据支撑，如图13所示。通过能源消耗装置运行报警及趋势展示，实现能源消耗关键装置关键工艺点监控报警及趋势展示，能源管理人员可以第一时间发现用户侧异常，及时调整应对。
3.3在线优化实操效益显著，实现能源生产成本降低
包装工绩效考核制度篇3
关键词：绩效管理；消毒供应中心；应用
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划的制定、检查实际工作、衡量工作业绩、根据业绩进行奖罚和制定未来业绩提升计划的一系列综合管理活动[1-2]。护理绩效管理是医院体制改革和优质护理的重要研究内容[3-4]。为了提高工作人员的积极性和工作质量，消毒供应中心自2016年1月开始，参照医院绩效分配方案，结合消毒供应中心的工作性质，工作岗位风险性、技术性以及工龄和技术职称等要点进行反复讨论和修订，形成整套绩效管理方案，经过6个月的实施，取得了明显的效果，现介绍如下。
1资料与方法
1.1临床资料
该院是一所三级甲等医院，开放床位1800张，每天手术量150台左右。消毒供应中心工作人员共有33名，职称分别为主任护师2名，主管护师10名，护师5名，护士3名，技术工人3名，普通工人10名。
1.2方法
1.2.1成立绩效考核小组确定绩效方案绩效考核小组由护士长和两位年资高的护士组成，小组成员负责每月科室工作人员的考核监督工作，根据考核情况计算每位工作人员的绩效系数，算出每个人绩效。本研究在文献归纳和专家访谈的基础上，结合医院原有传统绩效方案[5]，根据消毒供应中心的工作性质、工作量、岗位风险性、技术性以及工作人员的工龄和技术职称确定绩效分配方案由岗位绩效、技术职称绩效、工龄绩效及科室基金4项内容，权重依次为47.5%、23.75%、23.75%、5%。1.2.2绩效考核方法1.2.2.1岗位绩效考核方法分别由工作量30%，工作质量25%，风险程度、技术25%，临床满意度10%，护理教学5%，护士培训5%等要素组成。岗位绩效95%～100%的系数为1.0，90%～94%的系数为0.96，85%～89%的系数为0.92，80%～84%的系数为0.88，80%以下的系数为0.80，每月由考核组成员对每位工作人员从这六方面进行考核，月底总结每位工作人员的岗位绩效系数。1.2.2.2技术职称绩效考核方法实行按技术职称定分值与绩效考核相结合的分配方法，达到责、权、利相统一[6]。技术职称分值分别为初级职称护士、初级技工系数0.92；初级职称护师、中级技工系0.96；中级职称主管护师、高级技工系1.0；高级职称副主任护师1.04；高级职称主任护师1.08。1.2.2.3工龄绩效考核方法5年以下工龄系数为0.94，6～10年工龄系数为0.96，11～15年工龄系数为0.98，16～20年工龄系数为1.0，21～25年工龄系数为1.02，26年以上工龄系数为1.04。1.2.2.4科室基金绩效考核方法主要包括获得省卫计委和医院的相关比赛奖项、省科技厅和卫计委的课题立项、、申报继续教育项目及科室承担组长和质控等相关项目，每个项目都有相应的奖励标准，绩效考核成员每月统计所有的奖励金额为当月的科室基金，计算每个人当月科室基金奖励。1.2.3绩效计算方法科室总岗位绩效=（科室总绩效数－科室基金）/2，科室总工龄绩效（或科室总技术职称绩效）=（科室总绩效数－科室基金）/2，每个人的岗位绩效＝（科室总岗位绩效/科室总岗位绩效系数）×个人岗位绩效系数；每个人的工龄绩效＝（科室总工龄绩效/科室总工龄绩效系数）×个人工龄绩效系数；每个人的技术职称绩效＝（科室总技术职称绩效/科室总技术职称绩效系数）×个人技术职称绩效系数；个人每月总绩效＝每个人的岗位绩效＋每个人的工龄绩效＋每个人的技术职称绩效＋个人科室基金奖励。1.2.4质量标准清洗质量、包装完好率、湿包发生率的质量考评标准必须符合国家卫计委医院消毒供应中心行业标准WS310.1-2009、WS310.2-2009、WS310.3-2009的相关要求[7-9]。1.2.5临床科室满意度调每人每月负责到自己所分管的临床科室进行沟通和满意度调查，及时收集临床科室提出的意见和建议，针对存在的问题科室质控小组进行分析、讨论、提出整改措施，将处理意见和建议反馈给临床科室。1.2.6统计学方法统计学方法采用SPSS11.5统计软件包进行统计，计数资料以百分数和例数表示，组间比较采用c2检验；以P＜0.05为差异有统计学意义。
2结果
绩效管理实施前后科室质量比较见绩效管理实施前后临床科室满意度调查比较。
3讨论
3.1绩效管理提高消毒供应中心工作效率和工作质量
随着护理学科的发展和护士岗位管理的要求[10]，护理绩效管理更趋向全面、客观、科学和个体化。绩效考核管理的目的是调动护理人员工作的自主性、积极性和创造性，而公平、合理是每个人期望得到的待遇，也是产生凝聚力的前提[11]。在传统的“吃大锅饭”薪酬制度下，干多干少一个样，容易导致工作人员工作效率低，工作不积极主动，工作中经常出现差错。建立科学的绩效管理制度是激发护士积极性的有效手段[12-13]。实施绩效考核管理方案后，每位工作人员的岗位绩效由工作量、工作质量等决定，这样能够充分发挥个人主观能动性，调动了工作人员的积极性，提高了工作效率，又避免了工作时相互推诿情况的发生。消毒供应中心通过实施绩效考核管理，能够第一时间发现工作中的差错，针对差错发生的原因进行分析，提出改进措施，有利于提高工作人员的严谨性和器械清洗、包装质量，降低湿包发生率，有效降低医院感染的发生率，提高医疗质量。从表1可见，实施绩效管理前后器械清洗合格率，包装的完好率及湿包发生率相比较，差异具有统计学意义（P＜0.05）。
3.2实施绩效管理提高了临床科室的满意度
转变观念是消毒供应中心发展的关键[14]，绩效管理方法的实施，打破了传统的绩效平均分配的现象，改变了个别人员工作中懒散、推诿的现象，增强了工作人员的服务意识。工作质量的好坏和工作量的多少直接与绩效挂钩，充分调动了工作人员的积极性和工作严谨性，提高了工作人员的主人翁意识，服务模式由被动服务转变为主动服务，第一时间了解临床科室的需求，减少了与临床之间的矛盾和误会的发生，提高了临床科室对消毒供应中心的满意度。从表2可见，临床满意度由实施绩效管理前的89.6%提高到98.2%，差异具有统计学意义（P＜0.05）。
3.3绩效管理可明显提高工作人员的专业知识
消毒供应中心是医院感染的重点科室，因工作内容与临床知识相关性盛少，工作人员的专业知识相对缺乏，绩效考核方法的实施后，加强了相关基础知识和岗位技能的培训，考核小组成员通过每周不定期提问和每月技能及理论考核方式，督促工作人员不断学习，从而提高专业基础知识，保障了工作质量。绩效管理的核心是价值导向、是激励与贡献相对称，符合价值要求的做法[15]，绩效考核管理方法，能够起到鞭策后进，鼓励先进的作用，通过多劳多得的薪酬方式，充分调动了工作人员积极性，保障了工作质量，使工作人员充分了解自己的工作职责和工作质量的各项指标，增强责任意识[16]，提高临床科室满意度，同时绩效管理充分体现同工同酬，优劳优得，兼顾公平，向高风险、高技术岗位倾斜的原则。
参考文献
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包装工绩效考核制度篇4
消毒供应室是医院科室结构中的重要组成部分，也是保障临床护理工作质量水平的重要基础后盾[1]。近些年来，随着我国社会经济水平以及人们生活水平的不断提高，再加上医疗卫生事业改革工作的不断深化，使得人们对医院供应室的管理服务质量越来越关注[2-3]，如何提高和加强供应室的护理服务水平，成为当前医院科室管理工作中的重要课题之一。下面，文章对我院在2014年01月～2014年12月期间（未实施岗位管理与绩效考核）以及2015年01月～2015年12月期间（实施岗位管理与绩效考核）供应室的护理服务情况进行统计学对比和分析。现将具体结果进行汇报。
1.资料与方法
1.1一般资料随机选取我院自2014年01月～2015年12月之间，在消毒供应室工作人员25名进行统计调查。被调查人员全部是女的年龄大约在24岁～54岁之间，平均年龄为（40.5±2.4）岁；；入科时间大约在2年～15年之间，平均入科时间为（5.7±0.9）年；受教育程度中，1名为本科学历，8名为大专学历；5名中专学历，3人高中，8人初中。职称等级中，主管8名，护士长1名，护师3名，护士2名，工人12名。其中消毒员7人。经过临床对比，25名工作人员在年龄、入科时间、受教育程度以及职称等级等方面的对比结果差异性不大，均不存在统计学意义（P>0.05）。
1.2方法
1.2.1实施前2014年01月～2014年12月阶段，我院供应室未实施岗位管理与绩效考核，只是执行常规的供应室护理管理，即医务人员对供应室各环节工作进行常规性的基础管理。
1.2.2实施后2015年01月～2015年12月阶段，我院供应室实施岗位管理与绩效考核。具体包括：
1.2.2.1岗位管理即对消毒供应室进行岗位分级管理，根据工作技术难度，风险度，工作量及劳动强度等制定岗位系数原则以及岗位晋级考核标准，定期进行人员的工作量化细化考核。对考核优秀人员进行表彰和奖励，对考核不达标人员进行批评和处罚。
1.2.2.2绩效考核根据消毒供应室岗位分级情况制定人员绩效考核原则和标准，以及选择恰当、核算的工作计算方法和薪资分配方式，将岗位分级管理考核同绩效考核结合统一起来。
1.2.3调查统计对25名供应室医务人员就两个时间段消毒供应室的护理服务工作情况进行问卷调查和统计对比。
1.3统计学分析通过运用SPSS15.0软件进行数据统计学分析。并利用T检验表示计数资料。当差异值P
2.结果
经过调查统计显示，消毒供应室在实施岗位管理与绩效考核后，临床科室常规每天下收下送2次，特殊科室如手术室，介入室，ICU，口腔科等按需回收下送其在下收下送及时度、清洗质量，包装质量、灭菌效果监测，护理质量、服务态度以及护理满意度方面的评分均显著高于岗位管理与绩效考核实施前，前后对比的差异性明显，均存在统计学意义（P
3.讨论
岗位管理以及绩效考核模式是现代企业机构管理中应用广泛的一种公司管理模式，它通过对工作岗位的合理设定，加强了θ嗽惫ぷ鞯牧炕考核，并将绩效结果同薪酬待遇挂钩，极大的促进了员工的工作积极性和主动性，也增加了员工的危机意识和自律意识，打破了过去年老职称高绩效高能力低的不良工作习惯和状况，从而更好地提高人员工作的效率和质量[4-5]。本次研究显示，经过对随机抽取的消毒供应室医务人员的问卷调查得出，消毒供应室采用岗位管理与绩效考核后其护理工作在供给及时度、回收及时度、包装质量、护理质量、服务态度以及护理满意度方面的评分相较于实施岗位管理与绩效考核前明显偏高，各项比较结果的差异性显著，均具有统计学意义（P
参考文献：
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包装工绩效考核制度篇5
关键词:供电企业；提升；管理水平；措施
Abstract:promotingtheleanmanagementofcounty-levelpowersupplyenterprisesisimportanttoworktarget.Thispaperdiscusseshowtofacethenewsituation,toensurethatthepowersupplyenterprisemarketingsystemsteadydevelopment.
Keywords:powersupplyenterprises;Ascension;Themanagementlevel;measures
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
近年来，通辽科左中旗农电局坚持以科学发展观为指导，以安全生产为基础，以提升管理效率和经营效益为目标，以指标管控为导向，以落实责任为保障，全面实施企业素质提升工程，开展营销精益化管理年活动，扎实推进农村电网改造升级，有效确保了各项指标和任务地顺利完成。做为县级供电企业，如何实现营销精益化、有效地提升管理水平呢？
一、真抓实管，深入实施台区承包工作
继续深化执行“按线按台区承包管理”为主线的线损管理工作，加大对承包人员的激励力度，充分发挥经济拉动与指标考核的激励作用，最大限度的发挥员工降损增收的能动作用和工作积极性。“按线按台区承包管理办法”重点突出了以激励为导向的绩效考核机制，强调科学管理和人员责任，坚持绩效挂钩、按劳分配，将承包者为本企业创造经济效益大小、所完成的各项营销指标和工作质量与个人所得直接挂钩，同时将承包的10kV线路、配变台区维护量与抄表催费户数等纳入其绩效奖金构成。使绩效奖金与承包的工作量、路途远近挂钩与日常考核挂钩，充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得。同时继续开展线损管理示范单位、示范台区创建活动，以点带面，切实提高了线损分析能力和对高损台区的整治力度。
二、加强“两查”，提升用电现场管理水平
在用电检查方面，一是各供电营业所按权限分工以月、季为周期对辖区高危及重要电力用户开展隐患排查、整改治理工作，建立应急预案，并履行备案制度；二是对辖区内的高压电力用户开展春、秋季安全用电检查及反窃电大检查活动；三是建立健全辖区高危和重要用户档案、预案、方案；四是建立、健全辖区内大用户用电档案；五是牵头联系生产、安监等部门建立客户变电所的检查、指导、作业、联系协同运作机制；六是加强中间检查及竣工验收管理，防止低质不合格产品入网运行；七是按月完成用检基础资料、用检工作计划及完成情况和用检工作质量的考核工作；七是规范全局停、送电及违、窃电手续并组织各单位严格执行。
在营业普查方面，按普查计划的安排，重点完成低压动力用户、315KVA以上用户和零电量客户的营业普查工作。同时对客户的用电计量装置、用电设备、客户档案数据、违约用电、窃电情况进行全面检查，并对现场的计量装置、用电设备进行了拍照建立了可视化的普查档案。
在用电现场计量装置技术整修与防窃电管理工作方面，严格按照规定，继续开展计量装置技术整修工作，加强专变用户的防窃电管理，按计划完成对专变用户的防窃电技术改造工作。
在计量专业管理方面，严格执行周检制度，保证计量装置可靠、准确运行。
三、严格考核，夯实营销基础管理工作
营销部每月组织人员按照《部门日常基础工作绩效考核》对供电营业所的各项工作进行检查，对存在的问题分析具体的原因，并以通报的形式要求各所制定整改措施并在要求时限完成。电费管理中心重点突出抄核收管理职能，严格执行抄表例日制度和电费大用户的审核与发行工作，按月做好对异常用电的管理分析与考核工作。规范全局营销电费帐务管理工作,在实现跨区域信用联社银行通存通兑业务之外，规范了其它电费代收业务，缩短了电费到户的时间，并由电费管理中心进行严格的绩效考核，有效降低了电费回收安全风险。
四、狠抓窗口，不断强化优质服务工作
1．狠抓营业窗口建设工作。为了提升供电服务水平，满足客户用电需求，针对广大农牧民电力客户的建议和需求，新建营业厅，彻底解决了农牧民电力客户往返于供电所办理用电业务的车马劳顿之苦，并为客户的个性化用电需求增加了更多的服务功能。
2．以科技创新和实用化应用为手段，不断拓宽客户缴费渠道，圆满完成电费收缴村村设点的工作目标。为了深入贯彻落实“三新”农电发展战略，深化为民服务、创先争优活动，大力实施95598光明服务工程，全面践行社会服务承诺，逐步实现农村地区用电交费“村村设点”的工作目标。
3．全面加强各窗口服务人员的日常管理工作。首先按“国家电网公司供电客户服务提供标准”、新“三个十条”（国家电网公司供电服务承诺、员工服务十个不准、调度交易服务十项措施）和“供电营业窗口信息公示和立正汇报管理规定”的各项要求，制定了详细的日常工作标准、日常行为准则和考核细则等各项规章制度，统一了供电服务渠道和服务项目，对窗口服务人员的工作质量按月进行考核奖惩；其次是“95598”客户呼叫中心坐席人员通过“95598客户服务质量视频在线监控系统”对各窗口服务人员的服务行为、工作质量进行实时在线监控，对不良的工作行为和习惯进行及时有效的制止和提醒，有效地避免了用户投诉事件的发生，确保了优质服务的常态运行。
五、科技引领，提升营销现代化管理水平
