企业培训考核方法(收集3篇)

企业培训考核方法范文篇1

关键词：电力企业；职工培训；探索与创新

企业之间的竞争，归根结底是企业人才的竞争。站在长远的角度看，职工和企业共同的成长，对于企业来说具有非常重要的意义，因此这就需要企业培训部门要对职工进行定期的内外培训，就电力企业的职工培训方法和培训内容来看，还存在着很多的不足，基于此，本文尝试着对于电力企业职工的培训进行创新和探讨，希望可以给电力企业人力资源部门培训人员提供一些参考。

一、电力企业员工培训存在不足之处

（一）培训的内容与职工实际工作不相符

电力企业在进行职工培训时，所采用的培训课件版本落后，不具有创新性，与当前职工的工作内容不相符合，或者是培训的内容太过于理论，缺少实际意义。部分电力企业在制定职工培训课程时候，没有依据职工的实际工作情况，进行相应的配套知识培训，而是采用相对较广泛的理论知识，没有针对职工在工作中出现的问题进行具体的解决方法、技能培训。

（二）培训方案与企业的发展战略不接轨

电力企业在进行职工培训时候，没有对于企业所处的发展阶段进行详细的分析，所制定的培训方案与企业的发展现状不相吻合。比如，电力企业没有对于自身发展状况进行了解，比如在企业的初创期、成长期、成熟期、下滑期所制定的发展战略是不同的，在不同的时期，对于职工的个人技能所需要也有所不同，也就是说企业的发展战略将会对于职工培训的方案起决定作用，目前大部电力企业在进行职工培训的方案设计时候，都是对于其它公司培训内容或者在网络上进行培训的方案设计，这就会影响到职工培训的效果。

（三）缺乏系统的培训效果评估和激励机制

就现阶段电力企业的职工培训模式分析，很多企业只是进行了职工的培训，但是没有在培训的过程，以及培训后对于职工进行培训内容的考核，忽略了通过职工培训将理论知识转化为实际的生产力作用。没有相应的培训效果评价机制和激励机制，不利于发挥职工培训的作用。

二、电力企业员工培训的创新和探索

（一）进行“一对一”岗位培训

电力企业在进行职工的培训，其目的就是为了让职工掌握更熟悉的工作技巧，提升个人工作能力，因此在培训的内容上可以依据不同的岗位进行相应的内容培训，也可以是以班组为一个单位，将每一班组技术过硬，能力较高的职工的工作经验进行分享，同时，还要有一个“一对一”岗位培训考核机制，本文提出了在电力企业进行员工的培训要采用“一对一”的模式，就必须要建立一个相应的培训效果检验体系。比如，在进行电力企业职工的培训内容检验时候，传统的方法，是利用试卷检验，这种方法当前的电力企业职工培训检验标准不再相匹配，随着科学技术的发展，在电力企业应用的先进设备更加具有科技含量，在进行电力企业职工培训采用“一对一”模式，是一种更为人性化的培训模式，那么在考核时候就可以采用计算机网络考核模式，一方面可以对于职工的培训进行电子格式记录；另一方面也符合当前流行趋势。利用灵活多变的培训，来提高培训的实效性，避免出现泛泛而论的培训。

（二）加强对于培训的需求分析

在制定职工培训之前，要先进行职工培训需求的调查，利用调查问卷的方法对于职工所需求的进行汇总，比如，电力培训部门，可以制定出调查问卷表格，内容大致包括：上次培训的时间、地点；上次培训的内容、考核结果；希望下次培训的时间、地点；希望下次培训的内容以及讲师；对下一次培训结果的预期等等。然后结合企业发展战略要求，进行科学合理的培训目标、培训内容、培训方法的制定，完成以上内容后，要进行公示，争取广大职工的意愿，如果有不妥的地方还可以进行二次的修改。一般在企业中的培训可分为适应性培训、技能培训、技能证书类培训等等，企业要依据企业不同的发展阶段就进行不同的培训需求制定，保证培训具有一定的针对性。

（三）深化培训体制改革，建立相应的评估、考核机制

电力企业要在培训的过程，进行培训的机制改革，建立一套全面、具有评价、考核的培训机制。首先，建立培训的评估考核机制，比如设专门的培训评估考核人员，定期检查评估考核职工培训实效性，从而全面掌控职工培训工作质量，这样培训的效果才会更加的显著，据当前电力企业职工培训模式调查，90%的企业都设置有专门负责职工培训的机构。然后，针对于培训的过程中的方式进行转变，多增加互动环节，通过小组划分、小组PK方式，激发职工的学习积极性，在每一次培训过后要对于职工的学习情况进行摸底考核。最后，是要对于培训制度进行完善，建立相应的激励机制，根据考核的结果对于变现优异的职工进行相应的奖励，变现较差的进行合理的惩罚。

三、结语

通过以上的分析和探讨，在电力企业的发展中，职工培训具有一定的作用，不仅可以提高职工对于企业的认同感，还可以将职工的个人价值观与企业价值相结合。因此，电力企业培训部门要积极进行培训模式的创新，结合企业发展的实际情况进行科学、有效的培训。

企业培训考核方法范文篇2

[关键词]人才培训;绩效评估;激励开发

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.20.080

[中图分类号]F299.233.4;F272.92[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2015）20-00-03

1上海绿地集团人力资源开发机制介绍

1.1上海绿地集团简介

绿地集团是一家大型的房地产开发企业，由张玉良先生于1992年7月18日在上海市成立，现在已经成为上海市国有控股特大型企业集团。目前，上海绿地集团共有员工约15000人，其中高层管理人员约占10%，中层管理人员约占25%，基层员工占65%。绿地集团的人才具有知识的差异性和文化的多样性。有建筑设计专业人才，有科学管理人才与财务会计人才，也有基层的建筑工人等等，具有工作岗位的多样性和专业技术的差异性。对于上海绿地集团这样的一家大企业，人才的管理和开发尤为重要。

1.2上海绿地集团人力资源开发机制类型

1.2.1人才培训机制

第一，新员工的培训。绿地集团会为新员工提供实习机会和试用期，以确保其熟悉工作职责和环境，同时也保障企业各个岗位的正常运行。普通员工的试用期一般为一至两个月，高层管理者的试用期一般为三个月，试用期间由人事部为其指定试用期考核人员。对于应届高校毕业生，绿地集团以提供实习报酬、生活保障、导师指导来鼓励职场新人参与绿地项目和基层工作。对于来自海外的新员工，集团在工作职责方面与文化差异方面加强培训与磨合。对于跳槽来的新员工，通常会举行相关的活动和课程让员工尽快融入新的工作环境和新的工作伙伴。

绿地集团对于新员工的培训具有层次性，分为基础知识培训，专业知识培训，职业操守培训和长远规划培训。分层次培训可使新员工获得更全面的职业指导。

第二，在职人员培训。组建绿地商学院：据悉，绿地管理学院的对象是绿地集团的中高层管理者和发展骨干，主要是对他们实施培训实践、开展研讨交流。培训高层管理人员的管理才能，提高他们的管理水平。海外学习、培训：随着国外大型商住项目的开发，集团多次派遣高级干部和优秀技术人员到各国学习。

1.2.2绩效评价机制

绿地集团有着严格的绩效评估体系，每一位员工均有一张绩效评估表格，同时配备绩效评估的指导人。通过考核分数获得领导的认同和晋升更高岗位的机会。

第一，试用期考核体系。上海绿地集团配有不同的考核人员、不同的试用期期限和试用期考核办法。公司会为每一位试用期员工配备一位或者多位指导人，指导人可是企业的培训者或者新员工所在职位的领导。指导人要对试用期员工进行全面的、长时间的指导、教育、交流沟通，目的是让员工尽快熟悉工作环境、工作职责，更好地进入工作状态，维持企业工作岗位的正常运行。指导人最重要的职责是更近距离的了解试用期员工的心理动态，全面了解员工对新工作的看法，并且根据实际情况给予实际的措施，来增加试用期员工对工作的激情和积极性。考核结果以百分制计算，最后得分用于确定是否转正该试用员工。

第二，在职人员考核体系。在职人员的考核主要是对员工的绩效进行考核，绩效考核的周期因员工的层级不同而不同，一般绩效考核可分为季度考核和年度考核，员工的层级可分为初级、中级和高级。不同层级员工的考核方式和考核内容由企业人力资源部负责编制，实行由部门领导、绩效考核者和被考核者配合执行。绩效考核的结果直接影响到员工的季度奖金和年度奖金。绿地集团有完善的绩效考核制度和工资管理制度，除了正常的考核奖金外，企业还会举办先进干部、优秀员工和优秀项目等评比活动，而且会有相应奖励。

1.2.3福利分配机制

薪酬体系。有着比较完善的薪酬体系，各部门各阶层的工资情况都不一样，视情况而定。总体薪资水平处于平均薪资水平的上方，大部分员工都满意，基本与劳动力水平相符。员工每个月的综合工资分为三个等级，高层约为4万～5万元，中层约为1万～2万元，基层约为5000元～1万元。

员工持股机制。在1996年，绿地集团的股东大会就提出过职工持股的想法，并且快速的实行了这一政策。因为，张玉良曾指出，绿地是一家“另类”国资企业，股东共持有企业18.88%的股权，随后职工持股比例不断增长，到2013年早已突破60%。在张玉良看来员工是企业最大的资本和财富，绿地的命运掌握在所有员工手中。

福利待遇。绿地集团一直以高待遇来留住人才，就基层员工而言，除了满足他们的基本生活保障和工资薪金外，根据国家的规定为员工缴纳社会保险、住房公积金和意外商业险等保险。而且，全体员工均享受休假福利，享受国家法定节假日及带薪年假，节日补贴。随着员工级别的不断提升，所提供的福利逐级递增。

职位晋升机制。上海绿地集团为员工提供发展性、全面性的晋升机会，每位员工都有机会在绿地追求更高的职位。根据工作年限和工作阅历，每位员工都有机会获得更高的职位和更好的发展空间。以管理方向为例，级别从座席到主管，再到区经理，最后可上升为部门经理。

2上海绿地集团人才开发机制的问题分析

上海绿地集团拥有庞大的员工队伍，对于员工的开发与普通企业相比具有较大难度，以下分析上海绿地集团人才开发机制的问题。

2.1人才培训机制针对性不强

2.1.1新员工培训方法单一

绿地集团岗位内容多，每次招聘的不仅仅只有建筑设计、机电类的新员工，还有金融、管理、财务等各方面的人才，对于这些新员工的培训不能只采用一个培训体系。但公司试用期长度固定，这对技术难度系数大的员工来说不公平，如市场营销、人才管理等，这类工作新员工往往需要全方位的了解公司运营状况、市场竞争形势和公司文化等。对于岗位工作内容简单为此类岗位提供培训耗费了资源。同时针对员工个体化差异，对于适应能力不强的员工需要更长时间的培训。企业培训方法粗放，带来了不必要的损失。

2.1.2员工培训计划性强，不够灵活

绿地集团对于在职员工培训具有严格的规划，组建的绿地商学院只是针对高层管理者的管理技能。海外交流学习计划的课程与交流内容也是由集团规划好，内容很少出现变动，针对性不强。培训计划不灵活限制了员工的学习自由，阻碍了接受新技能新知识的机会，降低了培训效果。如何平衡员工培训计划性与灵活性是该公司人力资源部门值得关注的问题，不能限制得太死，需通过更加细致的揣摩梳理才能达到事半功倍的效果。

2.1.3注重技能的培训，忽略思想态度的培训

绿地集团作为世界500强，一直面临着激烈的国际竞争，乃至全球竞争，为了站稳脚步、继续发展冲刺200强，难免会急于求成，忽视了员工的个人思想和态度，只注重员工的工作绩效，而忽视他们对企业文化的认识和对企业的忠诚度。

2.2绩效评估机制不够完善

2.2.1考评结果仅与薪资挂钩

公司考核的结果几乎仅仅与工资的高低挂钩，业绩很高的员工可有奖金，业绩不高的没有奖金，在考核的结果里，一个部门或小组有几十上百个员工，真正业绩高的只有几个名额而已，这样一来，大部分员工都没有奖金。另外，业绩的高低也没有决定员工的晋升机会，只是在物质上有个奖惩的结果。所以员工工作的积极性不高，不利于提高他们的工作能力，绩效评估机制没有起到好的激励开发作用。

2.2.2考核周期不科学

考核周期一般分为月度、季度和年度，上海绿地集团对于大部分员工采用的都是月度考核，营销人员或者开发项目的建筑设计人员的业绩是按照项目完成程度计算的，刻板的按月考核在实际操作中并不合适，长期以来，这种单一的考核周期由于实际操作性不强，容易被员工忽视考核业绩的重要性，认为考核是一种习惯性的流程，可草草应付，因此很难最大化发挥考核的激励作用。

2.2.3考核形式单一

集团职位多样化，员工条件也是多样化的，但对于每个员工的考核都是一张考核表格，虽然表格内容因不同阶层不同职位而不一样，但很多方面不是一张表格的内容可考虑到的，很多细节被忽略掉，造成考核不公。考核的形式需要通过个性化的方式才能精确的测评真实业绩，提高他们工作的积极性。

2.3开发策略重长期轻短期

绿地集团的发展总目标是2015年跻身世界200强。对于人才的开发，企业一直都有着清晰的总体人才战略目标，例如一年后希望打造越来越多的国际化人才。但在具体操作过程中没有将远期目标分解，落实过程中会出现空喊口号的行为。人才开发部门往往会因为领导的安排而关注远期目标，忽视人才开发短期目标。

3关于改进上海绿地人力资源开发机制的建议

3.1建立完善的培训体系

3.1.1建立具有针对性的培训体系

对企业员工进行培训要从计划、内容、方法三方面来进行。通过对培训需求分析，区别对待，混在一起培训不但达不到培训效果，还会浪费企业资源。

集团员工拥有本科及以上学历的约占80%，这部分人群拥有一定的基础技能，对精神上的要求较高。企业若从价值观、创造性思维方面来进行培训，可提高培训效果。可采用角色扮演与研讨法配合模式，让被培训者亲自体验，也可采用案例分析与头脑风暴配合模式，让员工对具体问题分析讨论，形成创造性解决办法。

高层管理者对企业的发展具有核心作用，对高层管理者进行培训的重点是提专业化、规范化、国际化管理水平，提高分析问题和制定决策的能力，培养决策者的现代化管理意识和思维方式。通过配备专业的培训导师和量身定制的培训课程，针对他们的不足和专业性需求进行培训。

基层员工是企业是的基石。培训计划可成立基层培训管理小组和实施小组，培训时针对不同组性质的不同选择恰当的培训的方法，以授课或者实践的方法个性化培训。

3.1.2提倡和鼓励员工个人学习

传统意义上，培训者将已有的技能和知识传递给被培训者的过程是被动的，若被培训者能够主动去发现去领悟某项技能或知识则效率会翻倍。岗位轮换是一个很好的激励员工个人学习的方式。岗位轮换提高了员工工作的热情、积极性和工作能力，又会为企业带来高收益。

3.2完善绩效评估机制的建议

3.2.1绩效考评结果运用多样化

每一位职工都会有自己的一个业绩的分数，企业根据分数的高低来确定对职工的奖惩程度和晋升结果，提供升职，加薪等奖励，也可根据员工需求进行奖励，例如带薪休假，海外交流学习的机会，项目执行的机会等等。对于业绩不足、有所降低的员工，就要有合理的惩罚，员工考核结果运用的多样化，可提高企业公平公正的原则，从而调动员工的积极性，充分发挥他们的才能。

3.2.2细化考评周期

做到考评对象、考评的方式、考评的目的和考评的投入具体化。针对项目长短，员工工作内容的不同合理设置考核周期，进行精细化指标考核。

3.2.3确定新考评方法

考核职位的特征、考核的具体内容和考核的目的决定着选择那种考核方法。应按照量化的方式进行考评，例如，是否如期完成工作，是否按照规定完成工作，完成工作的好坏程度，工作的积极性高低，工作态度的好坏等。

3.3完善的激励开发体系

对于普通员工的激励，企业要遵循公平公正的原则，公平公正的对待每位员工是留住人才的最好方式。同基层职工更加看中物质条件，提供合理的丰厚的薪水和相应的奖金福利，员工会更加努力工作、努力提高业绩。

对于核心员工，激励过程中最有效的措施是转变他们的角色，不要让他们一成不变的做自己的职责，要让他们拥有自和发言权，鼓励他们投身于企业的重点项目，并专注于项目的发展，从头至尾计划、实施、完成整个项目，做好项目的每一个决策。

知识型员工对自我的约束力高，对自我的发展能力和空间要求高，企业要全面了解他们的心理状态，全面理解并帮助他们的职业生涯规划帮助他们更好地实现职业生涯上的短期目标。

综上所述，绿地集团可改善的激励措施总结如下：①企业应制定完善的沟通交流制度;②和员工共同制订短期项目实施计划、中期目标、长远目标;③营造和谐开放的工作氛围，让员工更加团结，鼓励成员形成团队协作的工作模式;④坚持公平公正的原则，明确工资薪金和晋升机会。

3.4企业员工短期开发的建议

企业应根据员工具体情况设立多个不同的短期目标，明确在某一段时间内应完成的工作任务和达到的水平，可组织小组完成某个项目，设立在实施这个项目中应该获得的技能和提升的能力。然后号召所有员工参与项目，亲身体验，在项目中发现自身的不足并完善该不足。其次，组织员工写项目报告、体会和收获，总结自己的工作绩效。最后，部门领导对员工的参与力度进行评估和褒奖。

主要参考文献

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企业培训考核方法范文篇3

【关键词】以人为本;绩效考核;薪酬;员工培训

【abstract】medium-sizedandsmallenterprisesisinatpresenthaveimportantpositionineconomicgrowth,bethemainforcethateconomydevelopsatpresent.butthemedium-sizedandsmallenterprisesbraindrainisaverycommonproblembut.howtofirmlystayingtalentedpersonisamedium-sizedandsmallenterprisesproblemwecannotaffordtooverlook,isalsotoresolvemedium-sizedandsmallenterprisesatpresentuniquedifficultpositionapproach.

【keywords】people-oriented;theachievementeffectexamines;salarypayment;theemployeeistrained

改革开放以来,我国中小企业发展迅速,在我国国民经济中的地位愈显重要,中小企业已成为支撑国民经济增长的重要力量。随着知识经济时代的到来,我国的中小企业面临的竞争日趋激烈,许多企业缺资金、技术,管理落后,特别是我国加入wto后,中小企业出现了严重的人才流失现象。人才高比例流失不仅带走了商业机密,还带走了客户,造成了企业人力资源成本的极大浪费,企业竞争力严重下降,经济效益滞步不前,严重制约着企业的发展。如何控制中小企业的人才流失,使其获得生存和持续发展的动力,采取适当的留人策略是中小企业在竞争中面临的严峻问题。

1人力资源管理体制模式创新

人力资源开发与管理是一项政策性很强的工作,特别是工资、奖励等方面。在信息时代,人力资源管理的模式也必须是动态的。目前的人力资源管理往往忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场的变化。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作,它应该是每个部门的工作组成部分。

2采取契约化的雇用方式,实现人力资源管理手段的创新

契约管理是一种较好的管理手段同时也是人力资源管理手段的一种创新。随着产业间、企业间合作经营、动态联盟趋势的发展,企业内的不同单位或动态联盟的各个成员可以通过网络型组织共享信息,从而使得知识和信息传递的速度大大快于人员流动的速度。这样,各企业共同面临了一个问题即知识员工在为本企业服务的同时,可能也在为其它企业服务。在这种情况下,“契约化雇佣方式”比传统的“行政雇佣方式”更具有优越性。它通过“契约”来界定劳资双方的权利与义务,界定双方所拥有的知识范围,从而使知识资本的归属问题合理化、合法化。

3优化激励机制

企业提高人力资源管理水平的关键是建立健全员工的激励机制。充分调动员工的积极性和创造性。首先,要制定合理的薪酬政策。薪酬体系既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性,同时又要与工作绩效、员工的贡献直接挂钩,要与绩效评估体系结合起来。尤其是随着企业经营方式的改变,企业知识型员工越来越多,知识型员工的价值应在薪金中得到充分的体现。其次,提供个性化的奖励。企业组织应该根据员工不同文化背景需求的差异以及在企业内部不同的作用提供个性化的奖励。

4以人为本,加强与员工的沟通

美国管理学权威彼德•杜拉克曾说过:“企业或事业唯一的真正资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。人是生产力中最活跃的因素,任何社会财富都是由人创造的,所以必须充分地重视人的因素。

4.1树立“以人为本”观念。

中小企业应更新观念,树立“以人为本”,“关键在才”的人才观。要有育才之方,用才之胆,重才之举,爱才之心,惜才之情,容才之怀,广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中,坚持不唯学历而重实效,贯彻“效益第一”的原则,在用人时一定要“用人不疑”,“以诚求贤”,真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。

4.2加强企业文化建设,营造和谐的企业氛围。

能够让员工享有充分的发言权,集思广益使员工的思想观念和企业的和谐氛围溶合,才能发挥其创造力。

4.3满足员工多方面的需求,建立牢固的感情基础。

一般来说,物质方面的需求是最根本的,合理的薪资机制很重要。适当的满足物质需求后精神需求也是很重要的。培养员工对企业的感情,就应树立企业的信用。

4.4改变对员工的认知意识。

现代企业不应当再把员工只当作劳动力来看待,应把他们当作是以自身体力或脑力为企业出资的合作者来对待,企业要想留住人才就当转变传统的对员工的认知意识,把员工当作平等的合作者。让员工对企业的经营更有发言权,让员工用聪明的才智,为企业发展出谋划策。

5建立良好的薪酬制度

5.1经济性薪酬与保障性薪酬相结合。

经济性薪酬是职工维持生活、提高生活质量的重要前提。在职工物质文化生活得到相对满足的同时,还要有一定保障性薪酬留住人才。

5.2员工薪酬应与绩效考核相结合。

绩效考核即按表现付报酬,这是有效的薪酬支付体系的一条基本原则。合理的绩效考核能够客观地反映员工的工作业绩。而员工的薪酬尤其是浮动薪酬的发放只有以其考评结果为主要标准时,薪酬的激励作用才起作用。

5.3薪酬应在考虑岗位因素的前提下坚持固定与浮动相结合。

一般来说,薪酬中的固定收入部分可以保证员工的日常生活,使之产生安全感,但如果固定收入过高,有可能使员工产生懒惰的情绪,削弱薪酬的激励功能。因此企业对员工工作表现和成绩的认可主要来自薪酬中的浮动部分。但浮动薪酬的弹性过大又会使员工缺乏安全感,不利于吸引和留住员工。所以在薪酬管理中固定薪酬与浮动薪酬中的比例应与岗位特点相结合。

5.4薪酬体现公平性。

公平的赏罚也是取得员工信任、员工支持使其为企业做出更大贡献的基础。对于在同一工种的员工,如果他们为企业做出的贡献大小相同,且其他因素也相近,那么就应该付给他们相同或相近的薪酬。这样,员工才不会抱怨企业的薪酬制度不公平,不至于影响士气,减少人员流失。

6改进绩效考核的办法

绩效考核作为人力资源开发的一个重要手段,被广泛运用,显示出它的优越性、先进性。但有时绩效考核并没有达到预期的目的,其原因包括:年初的绩效考核工作计划做得很好,可是在实施过程中却是“雷声大,雨点小”,大大有悖于绩效考核的初衷;在考核过程中,员工缺少参与的积极性,抵触情绪强;考核过程繁琐,耽误时间,推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重;考核过程和结果的公正性难以保证,不利于日常工作的开展,要克服这些问题就要改进绩效考核办法。

6.1采用先进的绩效考核方法

6.1.1目标管理考核法。它是根据被考核者完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效评价方法。特点在于绩效评估者的作用从法官转换为顾问和促进者,下属也从消极的旁观者转换为积极的参与者。但也会出现制订的目标不明确,不具有可衡量性,制定目标耗时长,组织与员工之间就目标高低讨价还价等情况。

6.1.2关键事件考核法。考核者注意收集被考评人的“关键事件”,它是指被考评人的优秀表现和不良表现,要形成书面记录;对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面材料记录进行整理和分析,最终形成考评结果。

6.1.3人物比较法。是在考核之前,先选出一位员工,以他的各方面表现为标准,对其他员工进行考核。往往比其他方法更能刺激员工的工作积极性。

企业选择比较容易和适合自身实施的绩效考核方法,不仅可以减少绩效考核的误差,还可以减少培训考核体系的时间和管理考核体系的难度。

6.2考核方法的实施

6.2.1绩效评价过程要简化和易于操作,因此考核的操作程序和考核方法的设计应遵循简明易行的原则,尽力保证考核的公平和公正。

6.2.2沟通反馈在绩效考核中也是非常重要的。绩效考核的目的在于促进企业的发展。因此应就考核进行沟通,确认考核的结果,指出其优缺点,避免工作和绩效考核时的矛盾和误解。

7重视员工培训,加大技能开发和能力培养

中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法与技术,建立规范化人力资源管理体系,构筑高效的人力资源平台与国际接轨,这样才能获得在全球范围与对手同台竞技的机会。规范化建设要求企业一定要建立起一系列员工培训体系,尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。

企业员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

7.1培训机构。

可有外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司、大学以及跨公司间的合作。内部培训机构包括专门的培训实体,或由人力资源部履行其职责。

7.2培训对象。

根据参加培训人员的不同,可分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象,设计相应的培训方式和内容。

7.3培训方式。

有职内和职外培训,职内教育指工作教导、工作轮换、工作见习和工作指派等方式,对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。

7.4培训计划。

员工培训的管理非常重要,有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、培训考核、师资来源、实施进度和培训经费等项目。

7.5培训实施。

培训计划制定后,就要有组织、有计划地实施。

8结语

企业要在市场竞争中立于不败之地,必须重视人才的作用,建立现代的企业制度。但是即便这样,企业人才流失的问题仍然是很严重的,合理的薪酬水平、公正的考核评价、优雅的工作环境、诱人的企业发展前景,这些都很重要,但绝对不是全部。企业留住人才,吸引人才需要探讨和解决的问题很多。仅以此文,希望能起到抛砖引玉的作用,以共同研究和探索人才发展大计,加快我国人才资源开发的速度,为现代化建设和企业改革发展服务。

参考文献

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