成绩管理系统设计思路(收集3篇)
成绩管理系统设计思路范文篇1
关键词：绩效目标公立医院设计思路绩效管理
一、简析绩效目标的重要性
管理学认为，绩效是组织所期望的结果，是组织为实现自身目标在不同层面上的有效输出，包括组织绩效和个人绩效两个方面。当前，县级公立医院实行绩效管理的主要目标，是不断满足社会和人民群众日益增长的健康需求，提高人民群众的健康水来，为了达到这个目标就必需在所有职工的努力下，确保医院先前制定出的战略以及经营的目标能够得以很好的实现。因此，从本质上来说，绩效管理和医院经营的总体方针及目标之间，是具有较高的统一性的，以达到积极引导医院所有职工朝着战略目标方向去发展的目的。而绩效目标，它是绩效管理体系的核心，是确保管理工作能够体现出其真正价值意义的载体，且其同时也具备提高绩效管理效率与质量的积极性作用。也就是说，绩效管理工作能否正确、高效的执行，在很大程度上是取决于绩效目标的。因此，对于医院绩效管理工作而言，绩效目标的合理设定是极其重要的。
二、探析医院绩效管理中绩效目标的设计思路
（一）战略目标方面
医院目标管理是医院高层管理者根据医院所面临的内外形势需要，制定出在一定时期内医院所有达到的总目标，然后根据总目标确定科室跟员工分目标，形成一个目标体系，并把目标作为绩效考核的管理模式。医院目标管理把医院战略和任务转化成为具体的、定量的、可操作的，由各科室负责，在医院总目标的导引下工作。医院绩效管理如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。医院绩效管理的目的就是为战略目标的实现提供支持，是帮助医院分解并落实医院的战略目标。医院要进行绩效管理首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再能过绩效管理工具分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到员工，因此医院战略目标是绩效管理的出发占和落脚点。
（二）绩效目标的内容与设计方法
1、为了在竞争中生存发展，实现国有资产的保值增值，县级院需要追求一定的经效益，但同时还必须为社会和人民群众提供基本医疗卫生服务，保障人民群众的健康，体现其公益性质，因此，绩效目标还应追求这两个目标的平衡，使县级医院在这两个方面都能够得到考核和进步。
2、绩效目标的内容
详见表1。
（三）绩效目标的沟通方面
现当代社会中，医院绩效管理不仅是一项重要工作，同时也是一个较为庞大的系统，它是由许多不同的小任务构成的，且这些任务彼此间也具有一定的联系性。若想把这些任务有效的关联起来，还必须要借助于沟通。因此，对于大多数医院来说，保障其绩效目标的准确性以及客观性，便成为了其日常工作中的一部分。目前，医院可通过两种方式，来达到上述目的，如下：
其一，把他人某段时间内的业绩当成是主要依据，也就是我们现在所谓的“相对业绩比较法”；
其二，把上期的业绩情况拿来当成是下期绩效目标设定的主要依据。
前者的实现要求比较高，需将科室特征、工作流程以及职位特性等统一起来，让它们能够具备较高的一致性，但由于其他科室亦或者是其他人，他们的业绩是不具有复制性的，所以，通常情况下，我们只能将他们拿来作为参考值。
总而言之，沟通在整个绩效管理系统当中，占据着很大的地位，且其也较容易被管理层所忽略，再加上医院各项任务的分配均具备“命令性”，因此，其更需要借助沟通这样的方式，让各部门以及各科室之间能够形成统一的战略目标，以尽可能的提高其绩效管理的效率与质量。
三、结束语
综上所述，绩效目标作为医院绩效管理系统中的核心，其不仅具有前瞻性，同时也具有现实性。因此，为了确保其设计的客观性以及准确性，我们不仅需要严格依照医院当前的情况，还需结合医院的总体战略目标。唯有这样，才能够在最大限度之内，提高医院绩效管理的实施成效。
参考文献：
[1]陈安民，肖万超.医院绩效管理中绩效目标的设计[J].中国医院，2010；14
成绩管理系统设计思路范文篇2
一、A公司成本管理问题的简要分析
（一）销售费用较高和其他成本费用还有挖潜的空间对A公司和同行业成本水平进行对比分析，发现公司总体的成本水平控制较好，大部分成本项目在同行业中是较低的发生水平，但销售费用却在同行业中处于较高的，直接挤压公司经营业绩。在销售方面，A公司的销售费用管理制度不健全、不完善，没有进行全面预算管理，缺乏事前、事中和事后的监督控制。没有形成自己的营销团队，更多的销售依赖外包公司和集团兄弟公司，销售费用增加了不少，但是销售的业绩增长较低。产品售后服务管理比较欠缺，造成销售费用的虚高与效率的低下。从成本具体构成的明细项目分析，公司部分费用控制还是较好的，但总体来看，大部分成本费用还可进一步控制。（二）采购、生产、研发成本管理问题突出在采购方面，原材料购进周期与生产计划结合不紧密，有时生产线缺货，导致设备空置；有时采购过量，库存材料增加，使得存货管理成本和资金占用成本都增加，造成不必要的浪费。原材料购进过程中只关注价格的高低，没有控制住质量，使得废品增加，影响生产及增加公司质量成本；在研发和技术方面，研发项目没有顺应瞬息万变的市场需求，导致产品的竞争力下降，前期的研发成本也无法收回。在生产方面，生产计划没有严格执行，产品生产滞后，车间之间的联系与合作不够，仓库保管管理不够，造成各种原材料和物料的损失；车间生产定额工时不能全部反映人工效率，造成人工成本浪费。（三）成本管理职能的其他缺陷企业成本管理的范围太狭窄，简单理解为产品的制造成本，忽略了企业的关键成本概念，比如交易成本，成本，还有整个产品生命周期的全部成本。观念的狭窄导致战略与执行上产生了偏差。成本管理目标不清晰，或目标过于具体化，仅仅服务于订单、利润、市场占有率等绩效指标；成本管理的组织体系尚需进一步明确和健全，成本中心的建立与分级、考评都不够；成本核算需要引入作业成本和平衡记分卡等先进的会计控制方法与理念。
二、A公司成本管理体系设计
（一）总体设计思路围绕A公司成本管理体系的总体要求，在项目设计原则上，注重以下：坚持价值管理原则，不以纯粹的产品成本降低为目标。思路如图1所示。（二）成本组织设计思路成本管理是整个企业的工作,成本管理目标要层层分解，落实到具体的部门和员工，企业要根据组织机构的情况，让他们承担不同的成本管理的职能。组织是保障成本管理体系有效运行的基础，成本组织设计要建立成本综合管理协调机构，明确专项成本的归口部门以及明确成本控制的主要节点。成本组织的设计分为决策层-管理层-执行层三个层次，体现了既分工又制衡的原则，为成本管理提供了组织保障和业务流程基础。还有就是归口管理运用，重要的控制环节要有专门机构管理，体现既分散又集中的原则，有利于管控目标的实现。企业往往实行不同的组织结构，来适应公司战略与外部环境的不断变化，不同的组织结构下企业有不同的管理与内控方式，结合公司组织架构设计原则，围绕主体活动设立成本组织，确保成本管理统一性的前提下，按主要业务线归口控制，形成全业务、全环节和全员的成本管理理念，明确成本控制责任。成本组织设计如图2所示。（三）成本目标设计思路成本目标的制定十分重要，没有目标就没有控制本身。成本控制总目标应与管理和经营业务相适应，并通过制定总目标，把项目总成本分解到各个具体部门，并建立监控、执行、考核机制。所以成本目标管理从两个方面考虑：成本目标的确定及成本目标的分解。1.成本目标的确定。A公司应从管理和经营两个角度设定成本目标，为目标分解和绩效考核提供依据，企业管理主要是对内视角，使用企业权威来下达指导命令，而下级部门去执行，所以成本是主要考虑因素；而企业经营是对外视角，依靠市场规则来与其他主体交换资源，遵循自愿与公平原则，所以二者的成本有很大区别。具体成本目标的设定如表1所示。2.成本目标的分解。成本目标分解思路：第一步是按照成本结构进行分解，分解到具体的成本项目；第二步是按照公司的产品结构进行细分，落实到产品；第三步是按照成本的管理组织层次进行纵向分解，落实到班组和个人。分解路径及流程如图3所示。（四）成本计划设计思路成本计划是企业成本管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，使项目达到合理经济的目的。成本计划（即成本预算）是全面预算的重要组成部分，它由两部分构成：产品成本计划和费用计划。结合A公司的特点设置成本计划内容，如表2、图4所示。（五）成本核算设计思路成本核算优化的内容主要是将过去以编制财务报表为目标的核算体系向以支持成本控制为目标的核算体系转换，成本核算具体设计思路如图5所示。图7成本控制方法体系图8成本考核设计（六）成本控制设计思路1.成本控制。成本控制是在产品成本形成的整个过程中，对成本活动，按照标准进行严格的监督，使产品成本的形成，限制在控制标准的范围内，以促进成本降低的目的。控制的原则主要有全员参与控制、全过程控制、动态控制和目标管理原则等。成本控制实现流程如图6所示。2.成本控制方法体系。要确保控制的有效，成本控制必须以实现成本目标为导向，所以大力倡导目标管理，包括成本责任指标和成本量化数据建立；成本控制需要与绩效管理有效结合，进一步强化考核激励，把成本控制落到实处。成本控制方法体系如图7所示。（七）成本考核设计思路成本考核框架包括考核组织、考核流程、考核内容。具体做法为首先划分好责任中心，为其制定可控的成本目标；其次明确考核组织，由谁来编制部门预算，反映执行情况，分析差异原因，形成成本报告，定期报送企业领导；最后是考核内容的制定，要透明和公平，以权威的企业制度方式规范下来。成本考核设计如图8所示。（八）成本分析优化思路各责任中心（部门和车间工段）是成本分析的第一责任人，每月完成本部门或本工段的成本分析，工段的成本分析由生产部汇总并分析，各部门应在每月3日之前并向财务部提交书面报告；财务部成本科是企业成本汇总分析的责任单位，每月完成汇总分析，提交公司月度成本分析会议讨论；公司成本控制中心组织召开成本分析会（每月），讨论成本情况，提出改进意见和建议；各责任中心根据会议要求落实改进措施。（九）成本信息管理系统设计思路成本管理的信息化实施路径如图9所示。基于路径分析，未来的成本管理系统应逐步建设，以符合企业的信息化现状。成本信息管理系统规划框架如图10所示。
作者：李刚冈健陈国庆单位：新疆财经大学会计学经大学图书馆
成绩管理系统设计思路范文篇3
关键词：高校；预算绩效；实施路径
一、高校预算绩效管理的实践思路
预算绩效管理主要涵盖的内容有四方面，分别预算绩效目标管理、预算绩效运行监管以及预算绩效评价实施及评价结果应用。高校在预算绩效管理实施上需要从管理层的层面着手，制定明确战略内容，规划好预算绩效目标，并根据所制定的预算总目标进行业务内容分解及下达，这属于高校预算绩效总目标的“事前算赢”机制；通过业务来驱动财务，对预算的具体执行情况实施定期检查及监管，这属于预算执行“全过程管理”机制；而设定预算绩效评价指标体系则可以通过定性及定量评价来系统了解高校预算支出的产出效益及效果，这属于预算绩效评价“可信度”分析；通过预算绩效来评价具体执行结果，以此来为预算管理的考核标准及后续年度预算分配制定科学及可行性建议，这属于预算评价结果的“再应用”。
二、高校预算绩效管理的体系设计与实施路径
(一)高校预算绩效管理的体系设计
高校预算绩效管理体系的建立应考虑高等学校战略规划、年度任务目标和高等教育所承担的社会效益等因素，遵循经济性、效益性、有效性的3E原则，结合预算绩效管理的四个方面内容和实践思路，建立高校预算绩效管理体系。高校根据战略规划，经业务规划和经营规划制定学校运行策略，在经营过程中实施全面预算管理、过程管理、分析评价来考量运行状况，进而实现战略任务和价值提升。简言之，即建立“战略—业务战略—业务规划—年度经营规划—预算管理—过程管理—分析评价—评价再应用”的预算绩效管理体系。
(二)高校预算绩效管理的实施路径
高校预算绩效目标是进一步对高效预算资源进行有效配置，以此来达到产出效益最优化。在实施过程中，高校预算绩效管理组织实施可按以下步骤进行：1.战略规划阶段。根据高校战略发展规划，明确学校的业务战略和业务规划，确定预算总目标，预算总目标需契合高等教育人才培养、科学研究、社会服务和文化传承的功能要求。此阶段，强有力的组织架构、完备的财务管理制度是保证预算绩效管理的有效实施的前提。2.业务规划和经营规划阶段。根据预算总目标确定业务预算绩效目标，业务预算绩效目标必须细化、量化，能清晰反映预算资金的预期产出和效果，以结果为导向，事前计算能为高校发展带来的效益。此阶段，建立科学的预算支出标准体系和滚动项目库机制是预算绩效管理的有效手段。3.预算管理阶段。根据事前绩效成本测定，统筹校院二级预算资源配置，择优选择预算项目，进行预算编制、分解和下达工作。4.过程管理阶段。应实行预算项目的全过程管理阶段，过程管理不能只关注预算执行进度，而应对预算项目开展全过程管理，确保支出按照绩效目标进行，对重点项目如对资产建设项目实行从“规划阶段—建设阶段—运营阶段”的全生命周期管理，确保工作计划的推进、预算资源配置的有效性和绩效目标的达成，避免项目完结时虚假绩效目标的出现。5.分析评价阶段。结合过程管理出具预算项目绩效分析报告，对比绩效目标，分析评价绩效目标的达成度。绩效分析应以自评和评价相结合，包括月度、季度、年度、项目周期的分析报告。6.评价结果再应用阶段。通过预算绩效评价报告结果来制定系统的激励及约束体系，所得的评价结果可以作为下一年预算分配具体依据，以此从根源上来避免预算管理形同虚设。
三、高校预算管理绩效的优化建议
(一)建立预算管理组织构架
建立多层次的预算管理组织框架，营造全面预算绩效管理氛围，确立明确的预算绩效管理目标，建立适合高等学校实际情况的预算管理组织领导和工作机构，包括预算管理委员会、预算管理办公室、绩效评价办公室和审计监督部门等，明确组织构架各层次机构的职责，并督促组织实施，保证预算绩效管理的效果。
(二)健全高校财务管理制度
预算绩效评价是对预算资源耗用和产出情况进行评价，这就要求对高校教育经费成本进行测算。现行的高校会计核算方式难以真正反映高等教育成本，将在2019年实施的新政府会计制度根据支出特点和类型对财务会计和预算会计进行适度分离，虽在一定程度上归集了有关的成本费用，但仍与我国财政部印发的《财政绩效评价管理暂行办法》的内容不相适应。因此，应当建立健全高校预算绩效管理相关的制度，明确绩效成本核算方式和范围，加大政府综合报告改革力度，加入绩效评价的相关内容。
