商业计划管理制度(收集5篇)

商业计划管理制度篇1

1．1PMC项目管理主要的工作内容

PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。随着我国中外合资工程项目的不断增加，合作方一般会要求把PMC这种国际通行的管理模式应用到工程项目中，并且向金融机构提出要求，业主聘用专业PMC承包商越来越多，业主可以聘用PMC承包商来管理工程项目，进而确保工程项目的质量、进度与投资，并且保证建成项目的安全可靠。

1．2PMC项目管理的阶段划分

在每个工程项目管理中，每个阶段都有关键的管理活动，都有管理上的重点，也叫做关键活动。在关键路径上进行活动时控制工程进度的重点，例如:某项目PMC在统筹计划中最主要第一阶段的关键路径就是:授予工程基础的设计合同，接收专利的技术包。为专利商与基础设计的分包商提供公用工程的消耗指标，进而获取初步的设计审批。做好公用工程与界外设施以及基础设施的设计包，百分之十左右的投资估算，做好执行阶段招投标的策略。第二阶段的关键路径主要指的是:制定执行阶段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的资格预审与投标过程。第三阶段的关键路径主要指的是:从财务规划一直到确定最终的融资。

2在PMC项目进度管理的特点

2．1组织保障

PMC组织体系强调建立并且保持工程项目的计划管理与进度控制核心的管理组，要设置管理核心工程项目计划的进度经理，并且通过编制进度控制的方法程序，进行技能培训，还要指导FEL与EPC项目组计划的进度工作，为控制工程项目的进度提供组织保障。

2．2工程项目的工作程序

PMC项目在中标的意向书发出之前，成立联合的工作小组，并且根据业主要求与希望结合PMC经验，来制定工程项目特定计划的进度程序，进而确保其在工程项目实施的过程中不断的完善，并且严格执行。

2．3全面性

我们从上面所讲的可以知道PMC项目管理所涉及到的项目，是从概念开始一直到工程项目运行的整个过程所有的管理活动。计划进度管理的范围更加大，是一项一体化的项目总体的统筹计划，项目每个阶段的进度计划，还包括业主审批的文件计划，所涉及的合同分包策略与日ES策略。

2．4整体性

在一个工程项目建设的寿命周期内，每个阶段都有着一定的规律，也存在着一定的内在联系。PMC项目管理可以通过系统的组织与计划，使得每个相关活动有序合理的交叉，在每个阶段按照工程项目的发展一环扣着一环的进行，每个阶段的工作要做的更加细化，工期缩短了不少，工程进度进步了不少。

2．5计划分级管理

一般工程项目的进度与计划主要是由各EPC的分承包商来编创与控制的，而PMC项目管理中一级和二级的计划主要是由PMC核心的控制组来管理和控制。在这两级的计划内所涉及到的任何建议修改和变动都必须向PMC报送批准，制造商与分承包商服从由PMC确定的工程项目一级与二级计划前提之下，编制与执行控制计划(也就是三级计划)与作业计划(也就是四级计划)。通过计划分级管理，不仅仅对整个工程项目进行统筹管理，并且使得整个工程项目协调一致，PMC计划进度方面的风险也大大降低了。

2．6计划与协调的重要性

在PMC项目管理的思路中，计划和协调以及进度三者的关系可以这样表示:计划占60%，协调占25%，进度占5%。由此我们可以看出计划的重要性，也就是说计划就是把工作范围使用时间与资金表示出来。就是把所有的管理活动进行分析控制与预测。沟通的前提要有一个好的管理理念，要综合各个方面的建议、经验、信息，并且和相关人员来讨论问题，对可能出现的结果进行计划与协调，为全员性的进度管理创造了前提条件。

2．7风险区城管理

一般来说在PMC项目管理中，质量、安全与项目控制都是项目管理活动中风险区域，并且按照横向专业来划分，或者纵向区城来划分，把整个工程项目的施工工作划分为许多分包商，把工作风险转移到承包商，进而降低工程项目的进度风险，工程项目的费用也大大降低。

3提高PMC项目进度管理的措施

3．1加强各类信息的协调沟通

在实际工作中，工程项目每个成员之间与项目的数据信息的沟通必须顺畅，大大提高了工程项目的工作效率，也缩短了工期。工程项目沟通管理主要包括:确立沟通计划，建立健全项目工程各个部门的沟通程序，团队的建设，工程项目的信息平台运行等等。

3．2加强政府关系的协调

在工程项目的组织机构中，设置专门的审批与许可的组织机构，主要的职责与政府部门进行联系与沟通，协调与管理工程项目中所有的审批工作，其工作效率得以提高，使得审批成果一体化，进而保证工程项目总工期的进度。

3．3要预防分承包商拖延工程项目的进度

要想保证整个工程项目的总进度得以实现，我们可以选用以下的措施:对于工程项目分承包商的资质进行严格的审核，控制好工程项目的进度。在分承包的合同中，要明确工程项目的进度管理体系与进度控制要求。对于进度款的支付，要按照分承包商的进度来付款，最好按照百分比来付款，并且要设置好进度激励与惩罚条软。

3．4加强管理技术

在实际工作中，要重视关键活动与关键线路的逻辑关系，关键活动的持续时间要合理改变，要调整好关键活动管理的逻辑关系，并且利用工作交叉优化与缩短工程项目总工期。在那些不是关键线路的活动，一定要充分的利用浮动时间，并且在资源平衡与资源利用方面取得相应的管理效益。

3．5加强采购管理

在实际的管理工作中，要重视关键线路上面的关键活动，对那些安装周期比较长的设备，其采购活动一定要特别重视。

3．6在工程项目策划与实施的过程中，推进EPC深度交叉管理的理念。

4结语

总而言之，在实际工作中，PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。我国通过PMC项目承包商的管理来保证工程项目的质量、进度与投资，保障了建成后工程项目安全可靠，并且符合绿色生态环保的要求。在这个时候PMC就相当于业主自身组织管理机构的延伸，并且和所有的第三方进行合作，尽量保证业主利益达到最大化。

作者:张海生单位:中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司

商业计划管理制度篇2

[关键词]中小商贸企业；税收筹划；问题建议

[中图分类号]F230[文献标识码]B

税收筹划是指纳税人在不违背法律规定的前提下，企业通过对资金募集、经营和投资等活动，在一定合理条件下安排、统筹，并在税法许可的范围内，使用税法中独有的起征点、减免税、加计扣除等一系列的优惠政策，实现企业税收成本降低，经济效益最大化。近年来，我国为营造良好的中小企业的税收筹划环境，相继实施了一些宏观经济政策和税收制度。同时，中小商贸企业减轻赋税、增加收益、促进企业可持续发展发展的内在动力，为中小企业积极开展税收筹划工作提供了可靠的现实基础。我国中小商贸企业因为受先天规模小、起步晚、融资难、经营条件较差等因素影响，在我国整个市场竞争中处于劣势地位。因此，中小企业为提升自身核心竞争力，开展科学高效税收筹划工作刻不容缓。

一、我国中小商贸企业税收筹划存在的问题

目前，虽然我国很多中小商贸企业制定了税收筹划的计划，但总体而言，仍旧存在诸多问题，具体表现如下：

1.税收筹划的意识不强和认识不深

受传统观念的影响，我国的中小商贸企业管理者对税收筹划的认识浅薄，并没深刻全面的了解其真正的内涵。其认为企业的税收成本是由税务机关决定的，只需根据税务机关的要求申报纳税。一方面有些管理者只将提高商品销售额作为企业的唯一目标，其他的经营目标并不重视。认为税收筹划就是偷税漏税，钻法律的空子，或是认为税收筹划就是在企业成立时一次性的行为，无需浪费资源过多关注；另一方面有些企业管理者意识到了税收筹划对企业长久发展的重要意义，但由于对税收筹划概念缺乏全面深刻的认识，只将企业的税收筹划局限于“减轻税收”，只将眼光瞄准一种税种，并没有从全局出发、整体考虑企业，将税收筹划与企业经营管理相结合，从而不利于企业实现价值最大化。

2.不熟悉税收法规

中小商贸企业由于缺乏税收筹划方面的专业人才，对国家税收法律法规不熟悉，在进行税收筹划时，不能充分的利用良好的外部条件为企业发展做贡献。如国家出台的促进残疾人就业的优惠政策：当商贸企业吸纳残疾人就业时，可以在税收上享受一定的优惠，安置残疾人员的工资除了可以据时扣除之外，还可以在计算应纳税所得额时根据实际支付给残疾人员的工资按100%加计扣除。还有些地方规定中小商贸企业吸纳失业人员达到一定比例时，可以享受少交企业所得税甚至是免税的优惠。但很多企业不熟悉这些税收优惠政策，在进行税收筹划时，忽略了税收优惠政策所带来的利益，无法降低企业税收成本。

3.税收筹划的基础较差

税收筹划的重要基础就是确保企业存在一套规范的管理制度，以及完善的财务工作机制。目前中小商贸企业财务工作机制不健全，仍存在很多问题。第一企业内部财务制度不完善，也并为严格地执行会计政策，出现错误的账目、原始凭证缺失、企业小金库等现象，造成企业账实不统一。如果企业不能有效的启动会计核算方法，相应的税收筹划制度也不能正常的实施；第二财务人员的职责意识较弱，没有尽到工作的责任，有时账务处理存在疏漏，不能为财务分析提供准确数据，不利于税收筹划的工作的实际展开。

4.税收筹划脱离企业经营状况

不同的企业在规模、经营方式、产品特点以及企业发展阶段等方面都存在差异，很多中小商贸企业在进行税收筹划时容易盲目的模仿大企业成功案例，直接的照搬来进行企业自身的筹划工作，忽视了将税收筹划与企业自身的实际经营状况相结合，导致税收筹划失败，扩大企业风险的同时也不利于对企业对税收筹划产生正确的认识。

5.税收筹划整体统筹能力不足

中小商贸企业在企业发展过程中，没有关注税收因素，企业缺乏整体统筹安排。如在公司开设分支机构时，企业在选择分设分公司还是子公司上没有一个周详严密的方案，对这两种选择哪一种更节税也不是很清楚。选择开设分支机构，也没有根据开设地的实际经营状况和市场占有率来考虑，有时做出的决策只是依据公司领导的个人喜好。又如市场部门在进行商品促销时，选择促销方案也没有考虑节税的问题，哪一种促销方案最节税，企业的税后净利润最大。再如大部分采购部门忽视了最终的价格优惠，仅仅依靠供应商提供的价格来选择供应商。如果本企业是一般纳税人，选择的供应商最好也是一般纳税人，因为一般纳税人方便提供可以抵扣进项税额的增值税专用发票，这可能会使企业得到更多的价格优惠。而企业的采购一般会选择表面价格更低的小规模纳税人作为供应商，这对企业自身的整体发展不利。

二、我国中小商贸企业税收筹划问题的成因分析

从企业内部来看，现阶段我国中小商贸企业税收筹划存在上述问题主要与企业不注重税收筹划、管理制度不规范和筹划人员综合素质不高、能力不足等相关。

1.企业领导不重视税收筹划工作

我国的中小商贸企业领导税收筹划意识普遍薄弱。部分领导并未认识到税收筹划是企业具有的一项基本权利，并不认为税收筹划会对企业产生有利的影响。因此，企业管理者就不会主动的从企业战略上布局，战术上要求，甚至认为税收筹划工作会耗费大量的资金和人力，中小商贸企业本身的资金就很有限，这笔开销公司投入来进行税收筹划只会增加企业的经营风险。小企业无条件也无需完成，这是大企业才会计划实施的工作。

2.企业管理制度不规范

税收筹划工作的顺利的实施需要良好的企业管理制度作为支撑，中小商贸企业管理制度的不规范，导致财务工作不能为税收筹划的有序进行奠定良好的基础。第一责任主体不明确，如企业购进商品时，需经部门领导的同意且签字，但往往有时企业的采购单上只有采购人员的签名，没有部门领导的签名，这样就很难确认责任主体；第二工作内容不明确，如企业财务人员认为其职责就是会计核算并向相关利益主体提供财务报告，对之前的比较税收成本的预测、分析、控制以及相关决策的项目与自己无关是上层领导自己的事情，税收筹划的工作不在其职责范围；然而管理者认为所有的涉税事务都应该由财务部门所负责。

3.税收筹划人员专业知识薄弱、综合素质低

一方面由于国家高等院校课程体系不完善，对税收筹划专业重视程度低，导致税收筹划方面的专业人才缺失；另一方面，从业人员在择业时，在观念上普遍存在对中小商贸企业“歧视”心理，而高端专业人才更是选择大企业就业，所以，在专业人才拥有上，中小商贸企业明显不占优势，这一定程度上导致中贸企业在管理能力资源上弱于大企业，现实中，也存在因为成本控制原因，中小商贸企业通常采用会计人员、甚至行政人员兼职税收筹划岗位，兼职人员专业知识的薄弱对企业税收筹划工作的影响是显而易见的。

4.企业部门间沟通协调能力较弱

税收筹划工作需要企业各部门相互沟通、协调，才能整体统筹安排。中小商贸企业的各部门在采用相应方案时，只考虑本部门的可操作性和便利性，没有与税收筹划相关人员协调统一，而税收筹划人员在设计筹划方案时，没有做到及时有效的与其他部门人员的进行沟通，只是从自身角度出发，没有考虑到所选的方案对其他部门来说是否可行。所以，企业很难整体统筹安排工作。

三、完善我国中小商贸企业税收筹划的对策

1.加深对税收筹划的认知

首先，税收筹划是一项比较复杂的统筹工作，不可能在短时间内完成并取得效果，需要企业领导足够的重视，在企业管理系统顶层设计中应适当增加税收筹划工作的重要性，同时，应该投入专门的资金、专业的人才已保障税收筹划工作的高效开展。

其次，在思想意识上，企业领导和相应职能人员要加强对税收筹划的深入理解。在宏观上，不仅要掌握国际经济及政策形势，更应对加强对与税收筹划相关法律法规的学习和理解，跟踪最新税收筹划政策形势和行业动态。在微观上，要将国家政策及相应要求同自身管理结合起来，在合规运行的基础上，探索一套适合自身经营特点的税收筹划工作方案。第二是要综合考虑外部环境和企业内部经营状况，将制约税收的政策、条件及因素进行详细地分析，做出更科学合理的税收规划。

2.完善企业财务管理制度

完善的规章制度尤其是财务管理制度能够为中小商贸企业合理有效的开展税收筹划工作提供便利。第一中小商贸企业应建立完整的财务管理体系，适当时可通过专业咨询公司辅助建立完整、科学的财务管理体系，保证企业在制度建设上就规避合规风险。同时，中小商贸企业应建立和健全商品购销存环节管理办法，及时有效地掌握商品流动的情况；第二建立和健全企业财务管理考核机制，加强对财务管理人员的激励和约束，同时，应严格执行内部财务控制和会计监督，落实企业内部责任问题，强化会计监督职能，保证会计制度的落实和有效执行。

3.促进内部整体统筹工作

中小商贸企业各部门间要重视沟通、加强合作，以主人翁的姿态共同为税收筹划工作的开展提供支持。首先企业在确定一个具体的税收筹划方案之前，相关部门先进行分析，确定方案的可行性，选择出最佳的方案，实现节税最大化和企业价值最大化；其次在执行纳税筹划方案时，各部门应互相配合并能时刻关注内外部环境的变化，及时做出调整。

4.加快税收筹划人才培养

第一，中小商贸企业要不断地提升企业税务人员的专业素质，制定科学的培训计划，并积极参与税务部门组织的年度税收政策培训班，使纳税筹划当事人接受专门的、有针对性的培训后，能够深刻了解国家税法及通晓与税法相关的经济法规、熟悉国家会计法律法规，同时应具备必要的财务管理知识，将税收筹划与财务管理中资金、价值、时间等理论和技术方法相结合，把纳税筹划工作做好；第二、中小商贸企业应将“走出去”与“引进来”相结合，给企业的税收筹划人才提供学习交流的机会，在与国内优秀企业以及国外企业交流的过程中增加认识、提升能力；同时，重视吸引专业的税收人才，满足企业人才的需求。

商业计划管理制度篇3

[关键词]库存管理；采购；JIT

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432(2008)49-O104-02

最近几年，我国电子制造业一直以高于国民经济2～3倍的速率快速增长。2006年，我国电子制造业增加值首次突破1万亿元，达到1.1万亿元，成为我国国民经济增长的主要动力。涌现出海尔、联想、TCL、华为、中兴通讯等一大批IT知名企业。

1电子制造企业库存管理中问题分析

尽管很多电子制造企业实行了最先进的采购方式和库存管理控制方法来减少库存，但是仓库里总保留着多余的库存或者产生缺料。造成这一问题的主要原因有以下几点：

(1)生产计划的频繁变更是造成多余库存的主要原因。因为生产计划决定了JIT、CRP和VMI的供货计划，生产计划的变更不能及时通知相关采购员，因此采购员发给供应商的送货计划是按照原来的生产计划制订的，所以会产生多余库存或者缺货。准确的生产计划以及与生产计划配套的采购计划，而采购计划与生产计划又是相互影响，相互制约的――生产计划调整了，采购计划通常情况下必须调整，采购的执行也随之而调整；反之采购的执行如果出现了差异，生产计划就应该及时调整，否则就出现了脱节。

(2)机构设置不合理导致信息沟通不畅。尽管公司拥有比较先进的信息管理系统和通信设备，但生产计划的变更还是不能在第一时间传达给相关责任人。出现这种情况的原因往往是由于组织结构的设置问题：生产计划归生产部门管，采购计划归采购部门管，结果往往就是大家各做各的，你也分不清楚到底是采购计划没有依据生产计划制订还是生产计划在制订的时候没有考虑物料计划以及物料的可得性，一出问题大家就会相互指责扯皮，谁也扯不清，最后不了了之，回过头来只好逼着采购去做紧急采购，逼着供应商紧急出货。

(3)物料需求的预测不准确。根据SMI和CRP的订货流程，制造企业要提前一段时期向供应商发出物料需求预测，以帮助供应商备货，并进行订货确认。但市场是瞬息万变的，因而客户的订单量跟着发生变化，从而导致多余库存或缺货。还有就是因为供应商和第三物流服务商送货不及时而导致缺货。

2电子制造企业库存管理的对策分析

(1)制定高效的采购制度。制度是规范企业生产经营行为的依据。为杜绝采购人员和供应商打交道时的行为，可以在听取各方面和各层次意见与建议的基础上，不断完善采购制度，进一步修订和完善物质计划管理、物质采购管理、合同管理、物质供应管理等方面的制度及实施细则和考核办法，严格执行，以制度管人，并进行认真检查和考核。整合物料部内部业务流程，实施管理分层、业务分段，把价格审查、业务谈判、合同签订等业务职能分离，进一步规范物质计划、采购、招投标等物质管理的基础工作，规范企业的采购活动，从而达到节省费用支出的目的。

(2)选择符合公司要求的供应商。优选供应厂商也是提高采购质量、控制物质采购成本的关键所在。对重点物质的供应商必须经过质检、物质、财务等部门的联合考核后才能进入，如有可能还应到供应商生产地进行考察。通过对不同供应商的选择和比较，使其相互竞争，使企业在采购谈判中始终处于有利地位，确保进入企业内部市场的厂商资信和产品质量都有可靠的保证。

公司可以通过跨职能的团队，进行集体决策。选择的标准必须涉及供应商提供的参考价格，提品的质量，供应商自身的生产经营情况，财务情况，历史合作情况等一系列项目，这样做的目的是要使挑选出的供应商具有满足供货能力稳定，供应产品的质量高，同时在低价格的情况下还有赢利的属性。

(3)根据客户建立项目小组。因为电子制造企业一般都是按客户订单进行生产，因此可以针对每个客户建立项目小组，让生产计划部门和采购部门融合在一个项目里面，加强生产和计划的联系。生产计划的变更可以及时传递给采购人员，从而调整定购和送货计划，而生产部门也可以根据原材料和零部件重新制订生产计划。

(4)采用联合库存管理模式。联合管理库存是为适应供应链一体化而出现的一种全新的库存管理模式，这种模式更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效地提高供应链同步化程度，在一定程度上降低了整个供应链体系的库存水平，减少了供应商和公司之间的重复操作，是实现供应链体系中库存优化控制的有效途径。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和公司的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也很严格，因此制造企业应选择与自己空间距离不是太远或交通比较便利的供应商作为自己的合作伙伴。

商业计划管理制度篇4

一、国有商业银行固定资产管理现状

长期以来，国有商业银行的固定资产管理（含在建工程管理，下同）沿袭着“财政部——总行——各级分行”的计划管理体制，即财政部作为主管部门，每年根据国有商业银行的计划需求申请，综合考虑银行业务发展、物价变动及上年度计划执行情况等因素，核批国有商业银行总行当年的固定资产及在建工程购建资金计划。这个计划是指令性指标，不得突破，对国有商业银行固定资产管理提出的是总体要求，即绝对额控制。但这种要求是粗放式的，年度计划的分配、执行及监管、固定资产的日常维护等均需通过银行自身的经济活动得以实现。因此，在银行内部建立健全各项固定资产管理制度是十分必要的。

从纵向上看，固定资产管理遵循“分级管理、授权有限”的原则。与计划的逐层分配相适应，固定资产管理在银行内部实行总行、一级分行（即各省、自治区、直辖市分行）、二级分行（即各地市分行）、三级分行（即各城区、县支行）共四个层次的分级管理体制，各级机构对自身的固定资产管理工作负责，上级机构对下级机构的固定资产管理具有审批、指导、监督、检查的权力。由于财政部的考核以总行为单位，出于管理、控制的需要，固定资产的采购、竣工决算、处置、报废、盘盈、盘亏等审批权限集中于总行。

从横向上看，固定资产管理遵循“集中管理、监督到位”的原则。在各级机构内部，固定资产的管理权集中在财会部门，负责建立健全固定资产管理制度，组织计划的编报、执行和监控，完善固定资产的卡片管理与规范会计核算，监督固定资产的实物管理以及接受稽核部门的监督。行政部门、信息科技部门是固定资产的实物管理部门，负责固定资产的日常维护，完善固定资产的登记备案及领用制度，监督固定资产的使用情况，保证固定资产的安全、完整。固定资产使用部门是固定资产各项业务的终端，负责合理确定固定资产计划需求，妥善使用和保管领用的固定资产，接受财会部门和实物管理部门的监督。

在上述管理体制下，固定资产管理工作的重点主要集中于两个方面：一是科学配置固定资产购建资金资源，合理安排计划指标，强化各项固定资产业务的审批，保证计划管理的有效性；二是加强固定资产的日常管理，确保其账务处理的合规性，真实、准确地反映会计信息。为此，近年来国有商业银行内部陆续出台了一系列固定资产管理制度，如固定资产的投资管理制度、集中采购制度、日常管理制度、处置管理制度、核算制度与内部考核制度等，这些制度形成了较为完整的固定资产管理制度体系，成为内部控制制度体系的重要组成部分。在此前提下，固定资产管理工作基本实现了有章可循，有据可依，事前、事中、事后各环节的控制与监督工作也得到了日益重视和加强，管理的有序性得到了很大提高。

二、固定资产管理工作中存在的问题

目前，国有商业银行根据市场经济需要，正在抓紧进行股份制改造，把建设良好的公司治理机制作为发展目标，因此，提高资产质量与会计信息的真实性和准确性、实现计划管理的有序性和有效性、加强监管检查成为了固定资产管理体制改革的首要要求。由于管理要求的不断细化，以及固定资产管理工作本身的复杂性，一些基于历史原因以及现有体制不完善之处而产生的问题逐步显现出来。

（一）账实不符问题

账实相符是确保会计信息质量真实、准确的基本要求。账实不符主要表现为有账无实、有实无账和账实不匹配。造成账实不符的原因，一是固定资产采购项目的计划指标被挪用，形成固定资产虚列；二是利用“小金库”等账外资金越权违规购建固定资产，但为逃避监管而不入固定资产账或部分入账；三是会计差错，即已报废、盘亏的固定资产未及时进行账务处理。国有商业银行曾在1995年进行了清产核资，在1999年和2000年开展了账外并账检查，相当于在全辖进行了大盘点，规范了固定资产的入账核算，在很大程度上改善了会计信息质量。但由于账实不符问题来源于多年的积累，并未得到根除。

（二）固定资产年度计划执行的偏差问题

固定资产购建资金计划作为上级机构对下级机构进行管理与控制的工具，是指令性指标，必须做到层层负责、不得突破。但一些分行在计划实际执行的过程中，执行的结果与执行的目标出现了偏差，具体表现为超计划执行、计划被挪用、擅自购建新项目、擅自换项目等。由于银行业务本身的特殊性，其资金流入、流出十分频繁，金额十分庞大，因此，正常情况下银行固定资产的购建资金来源也就非常充裕，从而需要指令性计划对固定资产的购建加以控制。上述种种计划执行偏差现象则使计划失去了严肃性与指令性，管理机构的管理意图未被落实，造成了固定资产计划管理的失控，如程度严重时还将影响到银行的正常经营。

（三）房地产未确权问题

国有商业银行要进行股份制改造，要实现上市目标，就必须保证其资产的产权清晰，固定资产中涉及产权问题的项目主要表现是房地产。由于历史上银行办公用地多采用划拨形式、管理制度的松散造成房地产购建资金来源多元化以及办证意识淡薄等原因，银行内部无论是正常入账还是账外并账的一些房地产项目存在房产证、土地使用权证等证照不全的现象，即未做好房地产的确权工作。这些房地产长期归银行使用，虽然不存在第三方对其产权进行要求，但为保证固定资产的安全、完整，这些房地产须补办相关证照，这往往需要一笔不小的税费支出。

（四）基建项目竣工决算造价不完整问题

基建项目的竣工决算代表了基建资金循环的终结，决算造价是基建项目成本的准确反映，是入账原值的确定依据，因此，银行内部都有一套完整的竣工决算审批操作规程。但在实际工作中，经常出现已经办理竣工决算的基建项目仍需要追加投资的现象，主要分为两种情况：一是主观方面的原因，在利益的驱使及基建项目主管机构的干预下，一些独立审计机构违背职业道德，出具虚假的审计报告，掩盖基建项目中存在的或有债务（如税务机构口头承诺的税费减免），将决算造价从表面上控制在批准的预算总投资内，以逃避监管，可一旦或有债务发生，银行必须面临付款问题。二是客观上的原因，近年来，国家逐步推行国有土地使用权有偿使用制度，一些基建项目靠行政划拨方式取得的土地使用权，面临着支付土地出让金的局面，从而需要追加投资。

（五）责任人处罚机制不到位问题

根据固定资产管理制度规定要求，银行应该对造成上述违规现象的责任人进行处罚。但实际上，这种处罚的权力集中在人事部门，而一些责任人往往现任或曾担任过领导岗位，由于人际关系等因素的影响，对其处罚往往是象征性的，或者根本不处罚，造成一些责任人长期逍遥“法”外，有关制度成为一纸空文，这也是国有企业监管不利的通病。由于责任人的处罚未得到彻底落实，容易造成有关负责人责任意识差，对固定资产的管理工作不重视，结果形成恶性循环，产生更多的违规现象。此外，责任人处罚不到位的问题也影响到了基建项目决算、闲置固定资产处置等业务的审批。近年来，随着银行内部控制制度的完善及三令五申，逐步将固定资产违规现象与有关负责人的职位升迁挂钩，这种情况已有所好转。

（六）闲置固定资产的处置问题

国有商业银行的闲置固定资产是指不需用固定资产，主要表现为闲置房地产及闲置电子设备。闲置固定资产的产生主要源于以下三种因素：一是银行内部流程整合产生的闲置，在进行股份制改造的过程中，国有商业银行纷纷推行“减员增效”措施，甩掉历史包袱，对一些经营效益差、无发展潜力的县支行以下机构进行了撤并，造成了撤并机构房地产闲置；二是科技进步造成固定资产无形损耗而产生的闲置，这在电子设备的更新换代上表现得尤为突出；三是违规途径产生的闲置，即一些分行通过各种手段逃避总行监管，购建账外固定资产却未实际发生使用效益。这些闲置固定资产属于非生息资产，占用了银行大量资金，需要积极加以盘活处置。在处置的过程中要确保程序的公开、透明，最大限度实现国有资产保值、增值，严防国有资产流失。

三、健全和完善固定资产管理体制的对策

固定资产管理工作之所以会存在上述种种问题，很大程度上来源于历史上长期粗放式管理形成的遗留问题积淀，还有一部分源于现有体制的不完善之处。针对固定资产管理中存在的种种问题，笔者认为，国有商业银行应进一步健全和完善固定资产管理体制，做到“权责分工明确、管理高效有序、过程公开透明、监督检查到位”，具体对策如下：

（一）完善人事约束机制

固定资产管理的各项工作归根到底是由各级机构相关管理人员（即负责人及经办）的活动完成的，因此必须建立起有效的约束机制，以促进管理目标的实现。而目前缺乏有效的约束机制或者约束机制得不到落实的状况是历史原因形成的通病，是产生各种违规现象的症结所在。完善固定资产管理方面的人事约束机制必须受到银行高层的重视与认可，具体措施如：设定固定资产管理工作岗位人员的任职资格，提高管理人员的素质要求，实行竞聘上岗；对管理人员实行目标责任制，定期进行考核，考核结果作为对其发放个人绩效奖金的依据；将固定资产违规现象与管理责任人的职位升迁挂钩，对有关责任人应及时、合理地进行处罚；将固定资产违规现象与责任人所在机构的人事费用、业务费用挂钩，按违规金额的一定比例扣减人事费用、业务费用指标等。

（二）树立年度计划的权威性

在目前的计划管理体制下，年度计划是固定资产管理工作的主线，必须向各级机构树立起年度计划的权威性，防止计划管理扭曲、失控，实现预期目标。各级机构应形成“没有计划、不得执行；执行计划、不得突破；专项计划，不得挪用”的观念；跨年度使用计划，必须重新申请；当年的固定资产投资必须与批准的计划相配套。各级固定资产管理人员应转变思想，切实履行岗位职责，对计划的执行实施认真有效的监控，同时加强固定资产投资项目的预算管理，细化成本控制，科学、合理地申请、安排计划，减少超计划情况的发生。作为处罚措施，对于出现超计划等违规问题的机构，总行可在处罚责任人的同时，按违规金额的一定比例扣减违规机构下一年度计划。

（三）减少管理层次，科学上收固定资产管理权、核算权

管理层次多是固定资产管理工作乃至其他各项工作的共同特点，其弊端在于管理效率低下、风险点分散以及信息不对称带来的监管难度大。目前，国有商业银行纷纷推行机构“扁平化管理”政策，即减少管理层次。在固定资产管理工作上，可以考虑将固定资产的管理权和核算权统一上收至一级分行，由一级分行负责辖内的资本性支出及日常核算等职能，未经一级分行批准，其辖内各机构不能动用固定资产账户对外支付款项，辖内固定资产的入账和计提折旧也全部由一级分行来完成。管理层次的减少将有利于管理目标的实现，提高管理效率，降低管理风险，保证会计信息的真实性、准确性。

（四）实现固定资产管理工作的电算化

由于国有商业银行的固定资产规模庞大，种类繁多，各项管理工作仅靠传统的手工管理、手工统计已远不适应工作要求，必须实现管理工作的电算化，即建立起包括计划管理和核算管理等功能齐备的信息系统，将固定资产的购建、决算、处置、报废、核算等各项业务全部通过系统加以反映，按照管理权上收的原则设置相应系统管理权限，与文件审批流程同步，实现固定资产的电子化管理与实时监控。完善的信息管理系统将有助于银行管理机构实时掌握固定资产信息，提高管理工作的时效性、透明度和效果。同时，在实现核算电算化的前提下，可以取消手工固定资产明细账和总账，有利于减少手工劳动，提高工作效率。

（五）重视固定资产的盘点工作

根据会计制度规定，银行固定资产应定期或每年至少盘点一次。但在实际工作中，固定资产的盘点往往因为人手少、工作任务重而流于形式，这也是账实不符等违规现象长期未被发现、整改的直接原因。因此，固定资产的盘点工作必须认真落实，从小、从细抓起，对发现的账实不符、盘盈、盘亏等历史遗留问题及时进行整改，使资产的安全、完整得到充分保障，提高会计信息质量。

（六）加强固定资产的采购管理

固定资产采购是银行对外付款、发生现金流出的环节，也是逃避计划管理、风险最大的环节。加强固定资产采购管理的具体措施主要有：积极实行集中采购制度，对于大额项目通过招投标方式选择供应商，项目决策通过集体评议，项目效果进行后评价；电子设备、运钞车、业务用车、出纳机具等固定资产可由总行集中采购，后分配至各一级分行，以进一步节约成本、降低风险；对于在建工程要严格落实建设工期，执行投资预算，按期决算并交付使用。

（七）积极盘活闲置固定资产

商业计划管理制度篇5

关键词：进度计划体系，计划定义，编制、检测、预警、纠偏。

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：

1.项目进度计划体系

1.1一级计划（项目总体执行计划）

一级计划作为项目最高级别的计划，列出了设计、采购、施工和工程交接的主要活动，以及对项目有重大影响的主要控制点。由建设单位负责编制工作，是供决策层和管理层使用的计划。

1.2二级计划（项目主进度计划）

二级计划是一个总体的、概要性的计划，它在一级计划的指导下，进一步描述各装置内的重要里程碑和设计、采购、施工等阶段的计划安排。反映了项目各专业的进度计划，由建设单位负责编制。

1.3三级计划（项目控制计划）

三级计划采用关键路径方法进行编制。它在二级计划的框架下，主要描述项目每个装置在设计、采购、施工等阶段下各主要活动的具体内容、合理周期及逻辑关系。该计划由承包商编制，建设单位审批，作为承包商进行进度控制的基准计划，满足各分包单位进行日常的计划跟踪、维护、对比、分析、调整和汇报要求。

1.4四级计划（详细进度计划）

四级计划是三级计划的进一步细化，它主要描述项目每个装置在设计、采购、施工等阶段下所有交付物的计划安排。它作为项目进度测量的基础，能够通过工作分解结构（WBS）、按照测量系统要求的向上汇总出项目各级WBS的计划和进度数据。

1.5三周/三月滚动计划

在施工进度管理过程中，为了加强对近期施工计划的控制、明确近期施工任务，需要承包商编制三周/三月滚动计划。它是从四级详细进度计划中通过技术手段过滤出来的计划，描述近期施工内容，与四级详细进度计划不相互矛盾。

1.6专题计划

根据进度计划控制的需要，对于在项目进展过程中出现的需要重点控制的对象，需要承包商编制专门的计划，以便进行重点跟踪及控制。

2.计划定义及工作环境的建立

（1）计划定义包括项目工作的范围、工期、职责的定义、工作结构分解（WBS）、组织结构分解（OBS）、费用分解结构（CBS）、资源、权重等的定义，它是编制进度计划和进行进度控制的基础。

（2）工作环境的建立包括项目的各参与方关于计划执行的组织机构的建立、组织流程的确立等，它是编制计划和进行进度控制的组织保证。项目的各参与方，包括建设单位、承包商都必须在管理组织结构上设立专门的计划及进度控制部门，从人力上和制度上保证计划及进度控制能够顺利、有效、迅速的展开，保证项目的整体目标能够最终实现。

3.进度计划编制

编制进度计划过程中，首先，明确项目的总体目标和任务。其次，依据工期定额，收集同类项目的工程进度作为参考。最后，结合工程难易程度和工程条件的落实情况等，利用计划管理软件（P6V7、PROJECT2007、梦龙、海文等）制定进度计划。各参与方的职责：

（1）建设单位确定的总体里程碑及关键控制点编制项目一、二级进度计划，经讨论审批后实施；

（2）承包商根据下达的项目一、二级进度计划，编制项目三、四级进度计划即项目详细进度计划，报建设单位（监理单位）审批；

（3）承包商根据项目实施进度计划及资源供应情况，编制项目三周/三月滚动计划，以加强对近期施工计划的控制，明确近期施工任务；

（4）建设单位（监理单位）审查承包商编制的三周/三月滚动计划。

4.进度跟踪、统计

（1）进度跟踪是指对所有计划作业的执行情况的跟踪，定期记录作业的状态，以便为进度统计和计划更新提供依据。

（2）进度统计是指根据收集上来的进度数据、按照科学的统计方法、沿着各种统计路径计算出来的项目总体或者各阶段、各装置、各区域、各专业等的实际进度，以满足项目管理者的不同方面的管理需要。

（3）建设单位负责监督一、二、三级进度计划的监督、控制和实施。

（4）对项目实施进度计划的运行采用以下三种方式进行监测：

1）采用周、月报的形式对进度计划的运行情况进行监测；

2）工程例会、专项计划协调会和现场协调会；

3）进度专项检查、审计与协调管理。

5.偏差分析和趋势预测

依据WBS划分，各作业的计划开始及完成时间，及各作业相应的权重，依据一定的规则，制定项目每月计划完成数据。并根据实际作业的开展进度状况得出实际的进度数据。项目管理软件可以依据相应的权重体系得出计划与实际数据。用上面的方法计算出来的实际进度数据与计划数据相比较，就可以得到当前所比较部位（总体、阶段、装置、区域、专业等）的进度偏差，我们要分析产生这些进度偏差的原因以及这些偏差对以后计划的影响，并对项目的未来趋势进行预测，以便于项目管理层进行决策。

6.纠偏措施和效果评估

当出现进度偏差时，如果进度偏差在较小的范围之内，承包商可以自行采取必要的手段来赶上进度计划；如果进度偏差较大，经过分析其极有可能影响项目重要控制节点的完成，承包商必须采取有效的措施来挽回落后的进度计划，在必要时承包商必须编制赶工计划和措施，并上报建设单位批准。

在实施赶工措施期间，承包商要定期检查赶工措施的执行情况，对赶工措施的效果进行评估，如果所采取的赶工措施无效或效果不大，承包商应立即分析原因并及时采取新的赶工措施对滞后的进度予以补救，直到挽回进度为止。

7.进度计划评审与预警

（1）建设单位根据收集的进度计划运行信息，每周对进度计划执行情况进行评审，分析限制条件、风险因素、资源状况，对进度计划执行情况提出评审报告。

（2）建设单位根据收集的进度计划运行信息，每月对进度计划执行情况进行评审，分析材料供求、土地征用、设计变更等，对进度计划提出改进、调整的报告。

（3）建设单位根据项目一、二级进度计划设置进度控制预警点，当达到预警时，应及时进行协调和处理。

（4）建设单位根据收集的进度计划运行信息，每月对一、二级进度计划进行评审，并责成承包商提出相应改进和调整措施。

8.进度计划调整

（1）承包商根据当期进度计划执行情况，定期对三、四级进度计划进行一次调整，使总体作业计划，在建设单位给定的控制范围之内。调整计划时，必须配备详细的资源说明。

（2）当需要涉及到项目二级计划调整时，承包商向建设单位报告，协调处理措施，以确保项目整体工期目标。

9.进度报告

做好项目管理中的进度管理，使项目的各参与方能够及时、真实、准确的了解项目进度各方面的信息，为进度管理采取有效措施和决策提供充分的依据，项目实行周报、月报制度。

10.进度会议

在建设单位进行进度计划控制过程中，采用进度会议的模式，能够及时的了解项目的进展状况，分析协调解决项目执行过程中出现的问题，下达建设单位的进度管理要求，承包商必须安排指定的人员按时参加建设单位组织的定期的和不定期的进度会议，包括周例会、月例会、季度例会、专题进度会议等，并按进度会议的要求准备相关的汇报材料。

11.进度考核措施

建设单位要组织进度考核，督促承包商积极按确定计划目标的组织生产，保证计划的有效性、严肃性。在项目上设立进度保证金制度。在签定合同时，以合同总额的一定百分数为进度保证金，承包商按计划完成各项作业，全额返还。如因承包商自身原因导致关键里程点延误一个月或进度滞后超过5%时，在支付进度款时将扣除进度保证金，直至赶工追上计划。

9.结束语