全面预算管理论文(收集5篇)

全面预算管理论文篇1

(一)组织体系保障

财务全面预算组织属于财务全面预算管理得以正常运行的重要前提。因此，进行全面预算，就必然要健全与完善组织结构。现阶段，我国企业中普遍对财务全面预算组织体系的保障意识认识不足，更有一些企业甚至并没有建立独立的企业全面预算机构，而所有预算决策都是通过企业的项目总经理或财务部门制定，缺少企业生产、销售等基层业务部门的共同参与，进一步导致预算在执行阶段面临极大的障碍。

(二)考评与控制不完善

目前，很多企业在实施财务全面预算管理中，仍然存在“重编制、轻执行的传统遗留弊端。也因为企业匮乏严格起码的预算控制和监督机制，由此致使预算的执行的过程中常常遭遇人为性干扰，随意性极大，进一步使得最初编制的预算目标和实际执行存在很大偏差。与此同时，考评机制的不完善，导致预算的过程管理、结果管理，都未能和业绩评价进行有机结合，使得预算管理和业绩评价这两个组织相互脱离，考核和奖惩相互脱离，无法获得理想的效果也是预料中事。

(三)全面预算管理和企业现状出现偏差

全面预算管理是极具专业特点的系统性管理活动，企业一定要从自身经营现状出发，并结合企业企业内外部环境的特征，才可以设计出契合企业的管理制度与具体实施办法。然而在当下的很多实践中，大部分企业都只是表面上建立了一个僵化的预算管理框架，一味的在这个框架背景下硬性执行，最终导致缺乏实效性，预算控制失灵以及影响管理目标实现的问题。

二、提高财务全面预算管理有效性的措施

(一)健全预算管理的内部机构

全面的预算管理在企业内部管理中属于一种协调性的工具管理，不仅是实现企业内部管理得以规范化、系统化的一个科学合理的有效办法，而且也是推动企业经营管理人员展开自我约束、自我发展、以及综合能力培养的重要途径。如果，要创设健全完善的财务全面预算管理体系，当务之急就是需要明确一个系统的全面预算管理的组织机构，要确定组织内部中各部门之间的岗位职责。完善的内部管理机构应当涵括：全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室以及各二级单位的有关科室。

(二)完善预算控制与考评机制

合理的考核制度与奖惩制度是确保全面预算管理得以实现的重要保障。因此，企业需要对预算控制的精确性、及时性以及预算的实现水平展开考核，如果存在背离最初计划，那么就要发现导致差异产生的因素，正面认识到预算管理中存在的优劣处，归纳总结管理中的经验和教训，开展科学、合理、可操作性强的奖惩制度。创设重点业绩考核体系，建立责、权、利有机结合的管理机制。一方面，结合企业内部各部门之间的岗位权责，自上而下，通过阶梯式的将预算目标层层分解，设计重点业绩评价标准，界限清偿，确保内部中任一部门一旦出现问题，都能够找到相应的负责人。另一方面，着重关注把每一层级的岗位薪酬和业绩指标的实现水平进行绑定，使预算执管理的执行人员在预算执行前期便可以确定业绩和奖惩之间的管理，指导工作人员可以自觉工作，提高预算管理组织的归属感，一齐实现最初的预算目标。众所周知，全面预算管理是一项需要全员参与、全面监控与评价的管理控制体系，所以，更需要始终落实“以人为本的执行原则，在进行适时评价的同时，也要及时奖励和指出存在的缺点与不足，尽量调动管理人员和工作人员的主观能动性，最终确保企业全面预算管理目标得以实现。

(三)建立全面预算管理信息化

企业在开展了财务全面预算管理之后，可能会因为企业的规模巨大、所需要进行的预算数据量多、分析需求强，使得在预算编制阶段，无论是数据的编报、汇总以及分析等众多工作量也一定会出现进一步上升。为了强化全面预算管理系统，优化结果，提高全面预算管理的有效性与预算数据效果，必须要有信息系统的有力支撑。针对企业内部各个部门财务信息化与财务软件的实际应用情况，研发实用性的全面预算管理信息系统，完成和当前会计核算软件的有机融合，且纳入企业信息化建设的统一平台。预算管理信息化能够提升全面预算管理的有效率，进一步规范全面预算管理流程。

(四)强化全面预算管理分析

一方面，建设预算分析制度。企业财务预算管理委员会全权负责组织企业每一季度开展企业预算执行进度分析会议，明晰在预算执行的过程中的完成度与主要存在的一些问题，探索可以保障预算实现的针对性措施，全面掌握预算执行的情况，并从定量、定性两个角度研究当前预算执行的状态、发展势头、预算执行阶段中形成的偏差，认真找出责任归属，并提出改进的相关意见。每个预算的执行部门需要创建月度预算执行分析体制。预算年度终了，预算管理委员会需要给年度预算执行情况实施立体化的归纳分析，产生年度预算执行情况报告。另一方面，创设预算执行稽查与审计制度。尤其，要最大程度实现财务审计的监督功能，利用定期开展的监督检查，寻找出预算管理中每一个流程可能存在的不足，第一时间纠正预算执行阶段中产生的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以保证预算的实现。

三、结束语

全面预算管理论文篇2

中国集团企业也存在类似的问题，主要原因是：一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；三、预算编制过烦过细，管理成本很高；四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。七、预算难以作为考核的依据；八、信息化程度低；九、预算执行困难；十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如整理电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：

这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。金桥集团全面预算管理的信息化实践

上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。

上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。

通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：

1.集团企业预算基础资料的确定；

2.集团企业预算方案的制定；

3.集团预算编制模板的发放；

4.子公司预算模板的接收；

5.子公司预算的编制与报送；

6.集团预算的接收与汇总；

7.集团预算的分析与查询。

金桥全面预算流程如下图所示：

上海（金桥）集团全面预算管理流程

上海金桥预算管理的特点：

1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；

2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；

3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。

我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：

1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。

2、信息高度共享，企业管理效率明显提高。

全面预算管理论文篇3

一、国外研究现状

全面预算是现代企业不可或缺的一种管理方法。19世纪末，预算管理在英国产生，最开始在政府及非营利组织机构中发挥作用，被逐步发展应用到企业管理中。第一次世界大战以后，美国工业发展迅速，企业规模扩大，开始了分权管理，同时也出现了一些新的管理问题。美国的整理汽车和杜邦等公司率先将预算引入企业管理中，以此来计划、协调、控制企业的经济活动。1922年，由麦金西著作的《预算控制》一书的出版，标志着预算管理理论开始形成。该书从控制角度系统阐述了预算管理理论与方法。

20世纪30―70年代是企业预算管理理论的进一步发展时期。一方面，科学技术的进步，社会生产能力的提高，以及企业之间日趋激烈的竞争，使得企业不断面临新的管理问题。另一方面，西方各种新的管理思想不断涌现与发展，企业预算管理受到了这些管理思想积极的影响，在管理理论与方法上得到了的进步。20世纪40年代后，预算管理与组织行为学相结合，融入了行为引导概念。Argyris（1952）建议企业在预算程序上应当采取预算参与的方式，即让工人能够参加预算目标的制定过程，提出他们的意见，从而更好地实现预算目标。参与式预算强调全体员工的自我控制与自我管理的能力。但是随着公司规模扩大，参与人数增多，预算编制程序复杂化，预算松弛问题产生了。Cyert和March（1963）在对企业实际调查研究中发现，公司不同层级管理者对预算目标的协商讨论，易造成预算松弛现象。20世纪70年代，Lewis（1952）主张预算的编制应采取一种新型的方法，最早提出了零基预算的理论。起初这种方法并没有得到广泛的应用，直到1970年Pyhrr将其在得克萨斯仪器公司应用零基预算并取得成功的经验发表后，零基预算才被大众所接受。零基预算产生使预算管理理论和方法上都有了新的突破。

自20世纪80年代，企业预算管理不断完善，已逐渐趋于成熟。随着外部环境的变化以及竞争程度的加剧，传统预算的缺陷日益突现。针对预算面临的严峻挑战，出现了突破传统预算困境的两种不同观点：改进预算和超越预算。在对传统预算进行改进方面，涌现了作业预算、战略预算和价值预算等方法。Kaplan和Norton（2001）创造了基于战略的平衡计分卡，并在保持原有预算基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、与非财务指标连接起来，使预算适应新的环境，形成了Kaplan预算模式。战略预算与作业预算是现代管理会计在预算方面的具体体现，实则都是战略性预算。20世纪90年代以来，企业预算管理的研究主要围绕着“战略”与“长期发展”等。Abernethy和Brownell（1999）利用澳大利亚63家公立医院CEO的调查资料来检验战略变化、预算使用模式与业绩之间的关系，说明交互式预算模式有可能减轻战略变化对业绩的影响。WimA.VanderStede（2002）通过对153个经营单位主要管理者调查问卷的研究，检验它们的预算控制类型，以及可能受到比如竞争性战略和经营单位以往的业绩等环境因素的影响。

在此期间，随着社会经济水平的大幅度提高和信息技术的飞速发展，信息技术革命使企业的生存环境和管理思想受到了巨大的冲击。Mednick（1988）曾指出会计行业如果不与IT技术相融合的话，就有可能走向没落，甚至会被社会所淘汰掉。在信息技术的进步使得会计理论与实务感到危机四伏时，Hammer（1990）通过充分了解信息技术对会计的影响，开始关注会计实时控制问题，这种实时控制观得到更多人的重视，促进了会计理论的发展。Bruggeman和Slag-mulder（1995）指出可以依靠信息技术，通过特定的预算软件或者以网络为依托的预算方法来增强传统预算的成本效益。总之，信息技术是把双刃剑，给预算带来了前所未有的变化。

二、国内文献综述

20世纪90年代初，我国企业从西方引入了现代意义上的预算工具，此后全面预算管理在企业管理中的重要性得到越来越多企业的认可。我国的学者也纷纷对其展开研究，推动了我国预算管理理论和实务上的发展。

1.理论方面。主要是围绕预算模式、目标、职能和预算编制的起点等方面展开研究。王斌（1999）以产品生命周期理论为依据，可以将预算管理分为以资本预算、销售预算、成本控制，现金流量为起点的四大模式。王斌、李苹莉（2001）认为企业预算管理目标的确定是一个讨价还价过程，并探讨了单一法人与企业集团利润预算目标的确定及分解。余景选（2003）进一步指出，我们应该重视财务预算目标与非财务预算目标，良好的预算控制体系会同时对两者做确定与报告。

目前很多学者认为预算的功能之间存在着冲突，并对此进行了大量研究。曹林凤（2010）探讨了在经济全球化和信息知识时代，预算管理的控制职能有作出变化的必要性和可能性。企业所处的环境不确定性越大，它对预算的资源配置作用的需求性就越强，从而就越有放松预算控制功能的可能性。然而佟成生、潘飞和吴俊（2011）运用权变理论指出企业应从实际出发，根据不同的外部经营环境与组织内部情况，来选择发挥最合适的预算职能，这样才有利于使预算管理效用最大化。

预算编制起点的选择会影响预算实施效果。于增彪、粱文涛（2002）论述了以生产和销售为起点的预算编制方法所适用的条件，并阐述了两权分离的公司预算编制的起点应该是每股收益或利润。王鹏、宋侃、干胜道（2013）认为企业在制定预算时，应结合企业的实际情况，因地制宜地确定不同的预算目标，从而依据不同的目标确定预算编制的起点。

2.实务方面。随着预算管理在我国企业实践中被广泛地应用，实务中的困惑越来越多，韦德洪（2004）对广西境内的企业做了一次问卷调查，反映了企业全面预算管理应用情况。冯巧根（2005）在对传统预算管理分析基础上，探讨了超越预算对企业预算管理实务的影响。大型集团公司随着规模的扩大，更重视组织结构建设和内部管理，马燕（2012）阐述了针对集团公司内部全面预算管理体系的构建与实施，以提高集团公司精细化管理水平及资源使用效率。

现代信息技术的快速发展，影响了企业的生存环境、经营理念和管理方式。企业资源计划ERP系统在企业中被广泛地应用。许本强（2009）在分析了ERP能改善传统全面预算管理的不足基础上，对二者的结合做了可行性研究，并进一步介绍了ERP系统下实施全面预算管理的优势。刘畅（2011）从企业缺乏全面预算管理系统导致的困扰入手，对ERP和全面预算管理系统融合的基础及带来的优势进行了深入分析，认为当前我国有建立基于ERP系统的全面预算管理系统的必要性。艾文国，李红光，杨永莉（2012）基于内部会计控制的原理，以核心制造业的内部会计控制为研究对象，提出了基于ERP和全面预算管理内部会计控制的三个层面方法。

三、总结

全面预算管理论文篇4

全面预算管理是基于成本控制的管理方法，所以其管理必须贯穿于企业生产经营的全过程，延伸至生产经营的各个环节中，具有全面性。铁路运输企业在实施全面预算管理方法之前，需要对盈亏目标进行构建。铁路运输企业必须建立长期的市场对接、运输营销目标与各项收入的机制，注重发挥收支的双重功效，尤其是注重企业开拓市场和各项收入对企业发展的促进作用。铁路运输企业实行全面预算管理的总思路即：将管理贯穿于运输全过程，乃至各个营销环节，对运输成本进行预算。

二、铁路运输企业全面预算管理的内容

铁路运输企业开展全面预算管理的内容主要有六个方面：第一，依据企业实际而编制运输、营销的预算，铁路运输企业应该成立预算委员会，选取专门的人员担任职务，加强对企业运输营销的收支管理。第二，编制收入预算，根据铁路运输的实际而做好收入预算管理。第三，做好设备检修方面预算，铁路运输过程中，难免有设备出现故障，因而需要企业做好设备检修预算。第四，做好企业员工的薪资预算。第五，以月为时间单位，做好各阶段预算编制；第六，做好财务预算。

三、铁路运输企业全面预算管理的注意事项

(一)全面预算管理要符合企业发展实际

一方面，全面预算管理要适应企业外部环境。铁路运输企业的外部环境变化莫测，如果管理人员未能充分考虑到外部环境因素，则会导致全面预算管理失效，为企业带来较多的问题。所以，铁路运输企业在进行全面预算管理时，增强对市场的应变能力。另一方面，全面预算管理要适应企业内部环境。企业内部环境对预算管理有重要影响，包括企业的生产水平、技能能力等。只有在适应企业发展实际的基础上而进行全面预算管理，才能促使企业预算管理更为有效。

(二)全面预算管理要充分体现企业的特点

一种全面预算管理方法并不适用于所有的企业，相对于工业企业而言，铁路运输企业的全面预算管理方法与之存在较大差异，尤其在业务的经营预算方面。铁路运输企业的服务对象、营销范围、营销数量都较为稳定，因而铁路运输企业在编制全面预算管理，需要根据企业自身的实际特点而编制，以充分体现企业特点，为企业而服务。

(三)全面预算管理要注重做好财务预算

企业财务流动状况较多，具有动态性，因而铁路运输企业在进行全面预算管理时，需要做好财务预算。首先，编制财务预算时，必须依据企业经营情况而定，进而制定长期计划，促进财务预算管理的有效性，避免财务风险、企业经营风险。其次，进行财务预算编制过程中，企业要对有效资源进行充分整合，合理配置资源，优化生产要素，提高企业在市场中的竞争力。最后，财务预算的编制要与各个预算相衔接，使其构成协调的整体，进而充分发挥全面预算管理对铁路运输企业的促进作用。

(四)全面预算管理要实施有效的监督

铁路运输企业实施全面预算管理，并非一蹴而就，它是一项系统性较强的管理方法，因而在实施全面预算管理时，必须要加大监管力度。首先，企业成立内审小组，以充分发挥监管作用，促进全面预算管理的有效实施。其次，大型的铁路运输企业应该直接设立预算管理委员会，采用动态监控措施，定期或不定期的对预算工作进行监督检查，增强企业的监管力度，促进全面预算管理工作在铁路运输企业中的有效落实。最后，加强对监管人员的培训，使其具备较高的职业素养，使之在监管预算工作中能够充分发挥监督管理作用。

(五)全面预算管理要有完善的考评体系

铁路运输企业建立完善的考评体系，能够促进全面预算管理工作的有效落实。首先，在全面预算管理工作中，使员工明确权责，做好本职工作；其次，针对不同层次的不同人员进行有效考核，既检查相关人员对全面预算管理的落实情况，又能从根本上增强企业人员的全面预算管理意识；再次，考评必须具有客观性，在考评体系实施过程中，客观对企业人员进行评价，坚决杜绝现象的发生，使企业全面预算管理得到有效落实；最后，考评体系要具有综合性、全面性，采用多样化策略而开展考评工作，将企业各种预算工作有机结合，进行综合考评，提高企业各部门对实施全面预算管理的积极性。

四、结束语

全面预算管理论文篇5

信息化应用是推动实现铁路企业制度创新、技术创新和管理创新的强大动力，而信息化应用的核心和重点是全面预算管理信息化。从目前来看，很多铁路企业都还没有建立起全面预算管理信息化系统，即便建立，其功能也较为单一、规模较小，信息化水平不高，还有待于进一步提高。

二、完善铁路企业全面预算管理的措施

1.确定合理的预算目标

铁路企业在制定预算目标时，应该明确长期发展目标，以铁路企业的发展规划和战略要求为基础来衔接各期的预算，预算目标采用自上而下的方式来传达，而预算编制则采用“上下结合式”，一切从实际出发，以市场为导向，坚持滚动预算与零基预算相结合的原则，合理确定预算目标，明确实现预算目标所需要的边际条件。

2.对全面预算管理予以充分认识

全面预算管理会涉及到铁路企业的多个部门，是最优整合铁路企业内部分项资源的措施，而不仅仅只是财务部门的一种财务行为。全面预算管理的实施若单独指依靠财务部门是无法完成的，而必须要由各基层项目部、铁路企业高层人员、财务部门及相关部门负责人共同参与实施。要定期组织参与预算编制的有关人员培训，让他们学习并掌握筹资预算、投资活动预算、经营活动预算等知识，对全面预算管理的流程都要明确，以便能够让他们对全面预算管理予以充分认识。每个部门都应该要明确自身在铁路企业全面预算管理中的位置和作用。

3.加大工程项目设计阶段预算的审核力度

第一，要对设计方案及设计单位进行优选。众所周知，铁路工程施工方案的设计环节在很大程度上会对铁路工程建设预算造成影响，要通过选择合理的施工材料、施工技术、施工单位来合理控制成本，进而取得最优化的预算方案。而在此过程中，设计单位往往会起到较为关键的作用，可以通过招投标的方式来基于报价、业内口碑、条件、资质等因素来选择最佳的设计单位，力争实现成本控制与预算管理的合理性。第二，要对设计方案进行不断地完善和改进。众所周知，铁路工程设计包括机构设计、标准设计、规模设计、线路设计、技术设计、施工设计等，要不断地结合市场因素、现场条件来对设计方案予以完善和改进，使之能够更具合理性和科学性。第三，积极推行“限额设计”制度，“限额设计”制度是一种新型控制设计阶段造价的措施，能够有利于确保铁路工程项目重点分项的资金投入，也有利于对整个铁路工程项目的造价及投资进行控制。“限额设计”制度是指基于结构的功能或部位的不同，将资金分为若干单元，设计人员根据限制的额度进行设计。但值得注意的是，务必要选择经验丰富的设计师和预算师，他们所设计预算出来的成果通常实用、经济。

4.对预算管理人员进行全方位、多层次地激励

预算管理人员是铁路企业全面预算管理能否得到顺利执行的关键。铁路企业应该为预算管理人员搭建事业成功的平台，让铁路企业的发展和预算管理人员实现自我价值有机融合，倡导公正公平、团队精神，建立一个理解人才、爱护人才、尊重人才、关心人才、尊重创造、尊重科学的良好氛围，酿造积极向上、催人奋进的单位文化。同时，预算管理人员除了要具备本专业知识外，还要掌握计算机应用、经济法规法律、施工技术、设计技术、项目管理等知识，融经济知识与技术于一体，这就离不开高素质预算管理队伍的培养，因此，要基于预算管理人员的不同特点和能力来定制和实施培训计划，提高预算管理人员的专业技术水平、团队精神、职业操守、道德水平和适应工作能力，满足他们的情感需求，激励他们奋发向上的创造精神和努力工作的敬业精神。

5.建立财务管理信息系统

铁路企业应该投入力量来建立起一套全面预算管理信息系统，管理层随时登陆全面预算管理信息系统就可以看见资金预算情况，既可对管理漏洞予以堵塞，又能够对铁路企业在未来一段时间内资金收支的实际情况予以掌握。同时，还应该加强系统应用管理考核，在考核上体现“注重实绩、激励先进、鞭策后进、共同提高”的原则，注重以考核推动工作，并把考核结果作为年度评先评优、职务晋升、岗位交流、后备干部培养及表彰奖励等事项的重要依据，增强考核结果的运用，进而形成良好的全面预算管理工作氛围。

三、结语