工商管理和项目管理(整理2篇)

工商管理和项目管理范文篇1

关键词：煤化项目商务管理问题分析

中图分类号：P618.11文献标识码：A文章编号：

通过神华煤直接液化、煤制烯烃两个示范工程的成功建设，神华商务管理逐步建立并形成了完整的体系、制度、措施和方法等，为两个项目的成功建设做出了应有的贡献。本文将在这两个项目上取得的商务管理主要经验进行了归纳和总结，以为今后大型煤化工项目商务管理提供借鉴经验。

采用一体化的商务管理体系，保持商务工作有序、专业、高效

商务一体化的职能管理体现在三个维度：纵向一体化、横向一体化和运用一体化。

纵向一体化指管理关系的一体化，对于商务管理制度、程序文件由公司统一制定和监督执行，项目中涉及商务的总体性文件（如项目商务整体策划、合同包划分等）等影响项目全局、带有决策性质的商务工作，以公司管理为主、项目配合共同进行研究讨论，最终由公司批准。横向一体化指管理职能的一体化。根据商务工作的特点和管理要求，在公司商务管理部内设招标管理、法律和合资合作管理、合同管理、保险管理等功能组，区分职能对各项商务工作进行支持、监督和管理。在项目层面，由公司商务部派出人进入项目，贴近项目建设一线为项目提供商务管理和支持；项目执行阶段由项目部/组负责具体执行，商务提供支持和帮助并给予监督、检查。运行一体化分为两个方面，项目定义阶段（EPC招标完成前）由公司集中人力资源统一牵头组织实施、项目人员参加，以团队形式开展招标工作，集中人力、智慧优势，采用歼灭战方式在短时间内高质量完成招投标工作，以提高人的利用效率和工作效率；对专业性非常强的工作，如专利技术引进、合资合作谈判等，由公司统一组织实施。

一体化的职能管控体系的优势：①、建立和保持商务管理体系一致性，使各项目、项目各个层面的管理要求、标准一致，实现了商务管理的公司管理标准化、也有效地保证了商务工作质量；②、实现项目商务管理工作的经验-总结-再提高的良性运转，过程总结管理经验和教训、持续改进管理要求，有效避免和减少错误的发生；③、强化了商务管理执行力和有效性，提高贯彻公司、项目商务管理要求的贯彻力度。同时也使商务管理体系能够持续不断改进；④、可以集中公司的商务管理人力资源，在短时间内完成商务的招投标和合同缔约工作；⑤、使商务管理工作能够更加深入项目一线，提供的服务更有效、监督更加有力。

一体化的职能管控体系实现了商务管理工作的专业、高效、质量，为各个项目建设提供了保证。

谋划、编制项目商务整体策划，发挥商务前期策划的重要和关键作用

项目的商务整体策划是在项目完成立项后、基础设计委托启动前，从商务角度对项目整个商务工作所进行的整体策划，主要用于对后期执行过程的事项制定预案，并给下步招标、明确合同要求提供科学的依据，是项目商务后续工作开展的路线图。项目商务策划完成后，要基本确定整个项目的合同包划分、商务执行具体细节设置等事项。

通过直接液化、煤制烯烃项目的锤炼和实践，大型煤化工项目商务整体策划的内容、方式日渐完善并定型成熟，为后续项目的建设提供了宝贵的经验。

直接液化项目。首先通过理清错综复杂的工程技术界面、合理分析国内外承包商实施能力，结合业主自身项目管理能力，确定项目以EPC合同包为准，辅之以其他合同包的模式。针对液化单元技术含量高、风险因素多、市场资源有限情况，采用EPCM合同包；其他生产装置以EPC合同包模式为主，最终划分16个EPC合同包、1个EPCM合同包的合同包划分和招标策略。在项目实施阶段，这些合同包都按照项目商务整体策划实施，为项目商务成功操作奠定了坚实基础。

包头煤制烯烃项目。项目启动前进行承包商资格预审，近400家设计、采购、施工单位参与，掌握了承包商市场的第一手信息并对合同包的划分提供科学数据。在此基础上，根据装置复杂程度、管理力量充足与否，确定每个装置的合同包模式。MTO装置属于首次工业化示范装置、技术含量高、不可控因素多，采用EPCM模式；系统工程、公用工程有设计界面接口多、协调工作量大、项目管理力量相对不足等特点，也采用EPCM模式；厂区工程相对独立且投用时间相对灵活，采用E+P+C模式。最终划定项目的13个主装置EPC合同包、3个辅助设施的EPCM合同包等。实践证明，合同包的正确划分、各项策略的有效实施，保证合同形式正确应对市场，为工程招标工作顺利完成打下坚实的基础，也有效地节省项目资金。

创新、配套使用商务工具，满足项目管理需要

为完成大型煤制油化工项目商务工作，需要采用先进、符合项目特点的商务工作。通过直接液化、煤制烯烃项目连个示范项目的经验，已形成完整、成系列的商务工具，可以胜任任何大型煤化工项目商务工作。

可供使用的合同工具有：EPC合同、EPCM合同、施工合同、监理合同、设计合同、勘察合同、专利技术许可协议、施工类框架协议等。承包商选择流程化的工具：公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判和直接委托。

①、合同工具的创新

为保证国家示范工程的建设，对于特殊类型事项的发包采购方式需要专题讨论策划，并进行了许多有益的新探索。

直接液化项目的空分装置属于关键辅助生产装置，装置规模大、设备投资比重高，要求承包商既有能力供应成套设备，也要有后期汇总设计的能力，经过考察探究，最终采用以设备供货商为主、国内设计院配套设计为辅的联合体EPC招标模式，并利用国家商务部设备采购招标平台进行了国际公开招标，一方面引进了国外先进的技术和装备，另一方面又充分利用国内的设计、安装力量，有效降低了工程成本，是国内工程界的一个创举。

考虑到煤直接液化项目的煤液化装置工业技术不成熟，投资规模大，非标设备市场资源选择非常有限，经过慎重研究，最终煤液化装置选择了EPCM的合同模式。这种模式，既可以十分明确承包商的工作范围、要求和责任，也考虑了建设风险的合理安排，并且最大限度地把承包商智力资源、人力资源、管理资源运用到项目建设中，是一种行之有效的合同模式。

直接液化项目共有400吨以上的动静设备45台。如果由装置承包商分别吊装，会有非常多的交叉、对现场作业影响也非常大，为确保重达2200吨的液化反应器吊装成功，也合理使用现场的吊装机械，在合同策略上采用了由业主集中组织45台大型超限设备吊装的方案。通过公开招标，业主选定了一家专业化的国际吊装工程公司，确保整个项目超限设备吊装的按期保质完成，尤其是重达2200吨煤液化反应器一次吊装成功，号称神州第一吊。通过大件吊装的策划，还大大节省了吊装费用。

根据集团公司决定，煤制烯烃项目的空分装置的建设、未来装置运行管理采取外包合作方式。面对第一次在建设过程中发生建设主体变更的情况，商务配合法务、工厂共同研究合同策略，结合生产期的管控，设置了1+3的合同方案，即一个装置合作协议，装置建设协议、产品互供协议、土地使用协议等三个配套协议，采用这些协议成功完成了空分装置外包商务策划和合同谈判工作，最终神华与盈德公司达成协议，成为合作伙伴。空分装置外包合作成功实施，是神华煤制油化工项目投资和项目建设运营模式的新探索。

为保证工程建设质量，对桩基础检测、土建检测、无损检测等对工程质量起着关键作用的工作，采用框架协议方式确定项目的检测服务提供商，指定项目惟一使用。此外，对于一些需要集中作业和供应的，也可以根据情况设置框架协议，如混凝土、桩基础施工等。

②合同工具的配套组合使用

上述各种合同工具在项目上是组合使用的。比如EPC合同，在施工方面配套使用了商品混凝土、桩基础施工等框架协议，在质量检测方面配套使用了土建检测、无损检测、桩基础检测等框架协议，在安全方面，配套使用了职业健康安全协议和现场保安协议。比如施工合同，同样配套使用了上述框架协议。

对典型商务文件进行标准化管理，保持管理要求的统一、一致

商务文件属于法律性文件，其严密与否，对后期执行发挥了关键的影响。同时，这些文件的可执行性、与公司的管理要求是否相符，也十分关键。正是认识到重要性，在直接液化、煤制烯烃项目上都对商务文件采用了标准化的管理方式。

典型招标文件及合同文件的编制不仅能提高工作效率，保证项目进度，而且确保招标文件、合同质量。重要合同条款在招标文件中明确设置，也减少合同谈判阶段的工作量。

①、招标文件、EPC合同的标准化

招标文件策划和编制是工程招标工作的重头戏，也是决定招标质量关键。2004年初，公司结合国家法律规定、国际工程承包惯例、国内工程承包市场行情、项目实际情况以及业主对项目管理与控制理念等因素情况下，集中项目管理团队的骨干力量，用了不到半年时间，编制完成直接液化项目4册18章超过百万字具有国际水准模块式EPC标准招标文件，而完成这套招标通常需要一年以上的时间。这套招标文件结构清晰明了、内容全面严谨，充分借鉴了国际工程界普遍认可FIDIC合同版本，也完全体现了符合中国国情的现代项目管理思想和方法。

合同文件是约定建设各方权利、义务的法律性文件，对建设过程中的行为约束起着关键作用。直接液化伊始，神华EPC合同文件是从零起步的。正是认识到合同文本的重要性，在项目策划阶段，公司几经探究讨论，确定了EPC招标文件的合同条款+合同附件的总体架构，并按照管理要求的不同方面，分别设置了不同的合同附件用以明确管理内容和要求。之后集中全部力量编制了合同文件。神华EPC合同文件分为一个合同条款与条件+23个合同附件，通过二者有机结合，严密、有效地约束了各方的权利和义务，为合同的顺利执行奠定扎实的基础。

正是由于招标文件、EPC合同文件的严谨、有效，直接液化项目13个EPC合同都得到了良好的履行，保质保量地完成合同约定的各项工作，为项目2008年底一次投料试车贡献了力量。

、典型化商务文件发挥的功效

通过对典型商务文件的标准化管理，一方面将公司对项目管理的理念和要求全面贯彻到各类商务文件中，另一方面也保持了各个项目商务工作高质量的水平，提高了工作效率，保证项目进度，也减少了合同谈判阶段的工作量。

通过合同分包名单的引入和运用，强化对执行阶段的管控

建立合格的EPC承包商长名单并择优选择优秀的承包商是关系整个项目建设成败与否的重要工作。公司于2005年了《煤直接液化项目综合厂商表》以及《煤制氢装置特殊厂商表》、《煤液化装置特殊厂商表》，涉及上千家厂商，数百类设备。在2006年底，公司组织了“直接液化项目2006年度优秀供应商”评选活动，共评选出29家优秀供应商，通过对厂商服务评选的过程加深了神华项目的对外宣传，紧密了供应商对神华项目的联系，提升了供应商对神华项目的服务意识。项目厂商表的建立为规范直接液化项目采购供应商管理和保障供货质量水平打下了坚实的基础，并为《神华集团合格供应商名录》提供了重要的参考依据。

在项目结束后进行后评价对EPC承包商重新进行评级，实施动态更新管理。

对专利技术引进工作实行专业化管理

专利技术引进工作法律性、政策性强，非常专业。而煤制油化工项目关键的技术需要采用技术引进方式的引入。并且专利技术选择的好坏，对项目起着关键性的影响。为增加公司对专利技术引进工作实行专业化管理。

①、技术引进工作流程的专业化

为保证专利技术引进工作的专业化，由公司商务管理部统一负责组织各项工作。通过对技术调研、编制技术文件、与专利商技术澄清、发出报价文件、评标和定标等过程的详细分析，都形成了一整套的提供工作效率、保证合规合法性的专业化工作方法，固化到各项具体工作环节中。在技术调研阶段，工程技术人员要形成正式各专利技术对比分析报告，作为开展技术引进工作和编制技术文件的基础性资料。

根据专利技术引进的特点，采用二阶段报价法。即第一阶段主要解决不带商务价格的技术参数、合同条款，第二阶段为带价格的商务报价。通过二阶段报价，能够使专利技术的各项保障参数清晰明了，也为下步商务报价提供基础数据。

专业化的评比办法，合理设置技术、商务评审要素、权重，保证在技术参数合理的前提下，能够获得更加优惠的价格。

②、技术引进人员的专业化

由于专利技术引进专业性强、技术含量高，为保证各项工作水平和合规合法性，商务管理部对专利技术引进工作人员实行专业化的管理，即采用考核、考察方式，选择水平高超、政策性强、工作能力和业务水平高的人员专门出任专利技术引进谈判的工作岗位，肩负起公司所有项目的专利技术引进。

这种方式使公司的专利技术谈判工作水平始终处在一个较高的水平上，同时对于在每个专利技术合同包谈判过程中总结出来的经验，能够第一时间运用到下一个合同包中，从而最大限度维护公司的权益。

③、取得的功效

工商管理和项目管理范文篇2

关键词工程；分包；管理

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：

引言介绍：

总承包商对分包工程的管理最重要的过程就是对分包商的管理，但绝不是以包代管，这是与分包工程的管理相违背的。我个人认为作为总承包商应该从以下几个方面对分包工程进行合理、有效的管理：

1首先建立完整的项目部及项目管理机构，选择正确的项目经理

1.1建立项目部

在项目中标后就应该开始着手策划项目部成立事宜，确定正确的项目管理人员。施工工程的完成是通过项目部来实现的，分包工程的管理当然也是由项目部代替总承包企业来完成，建立一个高效、有战斗力的项目部和项目管理人员是项目管理的基础。项目部的建立要合理根据工程特点，建立有针对性的管理管控体系和管理制度。特别是对于分包工程的管理，要改变传统作为施工企业的管理思维，要时刻把分包商的管理作为重点，针对分包商和分包工程管理要有专门的部门，专门的项目副经理和专门的管理制度。

1.2项目经理的正确选择

项目经理作为项目部管理工作的第一执行者，其对项目工程的管控工作直接关系着项目部各项工作能否顺利进行，也是企业对项目管理的重要途径。项目经理不仅仅是一个摆设，更应该体现的是项目经理这个岗位的职责。项目经理作为项目生产的第一责任人，就应该讲全部精力放在项目的生产中，在项目前期分包工程推进的过程中要能起到生产第一责任人的积极作用。选择一个正确的项目经理将会对项目的进行起到事半功倍的效果，相反如果项目部经理不尽职尽责，对工程管理不力，有很多负面的影响，那么无论从职工、分包商还是到总承包企业总部都不会满意，而频繁的项目经理调动则是企业和项目管理的大忌，也会不利于项目管理工作的进行，所以选择一个正确、负责任、靠得住的项目经理是企业对分包工程管理的重要途径。

2选择分包商

项目部成立以后，后续具体分包工程的实施是由分包商来完成的，为了项目的快速进展，所以在分包商的确定上要既迅速、又准确。由于分包商的确认也牵扯到很多的谈判和工程澄清工作，所以在实际工程施工中，首先要做好前期策划工作，只有要做好细致的前期策划工作，才能在后期的分包商确定工作中能做到既准确，又快速。前期的策划工作主要是根据工程情况和施工任务，将分包工程细化，根据工程项目的重要程度和性质将工程进行等级分类，并且确定分包形式，到底是专业分包，还是劳务分包以及工序分包等。例如现在很多总承包商的工程分包都是采用标段形式进行分包商，这就需要在进行标段划分的时候要严格审查，尽量避免分包商交叉的施工项目，并且要合理确定标段的重要性；其次要对分包商进行选择。选择分包商时要先选用企业建立的合格分包商库中的分包商进行合作，可以大大节省考核、审查的时间。如果没有建立合格库也可以采用公开招标的方式进行确认。总之确认包商要根据分包工程的特点和重要程度进行确认，注重分包商的资质和业绩，便于以后工程的管理；初步分包商确立后应该按照相关的规定和手续与分包商就合同和技术条款进行谈判，并报公司有关部门进行审核和审批。只有严格、合理的按照程序对分包商的选用进行审核才能确保引入分包商的素质，从根源上控制分包商，才能确保下一步工程的顺利进行。

3分包工程实施阶段的管理

3.1成立专门分包商管理部门和制度

如我在第一节建立项目部中所说，建立项目部时要成立专门的分包商管理部门和制度，并应该由项目经理或副经理直接管理。所有的管理活动都必须要有管理体系和制度，否则管理则无从谈起。具体的分包商管理部门要有明确的任务细化和职责，有专门的人员对分包商的所有施工活动进行管理控制，行使项目经理的职责，直接对口分包商的管理层，加大管理的力度。

3.2严格执行分包工程进度计划监督和考核

工期、质量和安全是工程施工中重要的因素，而工期更是直接关系到建设单位和施工承包单位的切身利益。在制定工期的时候要合理，根据现场施工工程特点以及人员素质，制定符合实际的合理工期，切不可因为外部因素盲目制定不切实际的工期及工程进度计划，否则将会给工程管理带来很大的问题。分包工程要和分包商共同制定，并写进合同中对分包商进行约束。工期和计划的制定并不仅仅是一张文字性的白纸，要严格执行，这就需要进行严格的进度计划监督和考核。工期的制定是双方协商制定的，假如分包商违背了协商的内容，造成了工期的延误和计划进度的实施要加大考核力度，考核的方式可以是在每月的结算量中进行扣除，或者按照索赔进行，当然不是分包商原因的除外。另外在实施进度计划考核的时候也要酌情控制，让分包商心服口服，否则有可能会引起分包商的严重不满情绪，影响工程的顺利进行。

3.3严抓质量和安全文明施工

质量和安全控制是施工企业工程管理中一道非常重要的环节，如果没有质量及安全的保证，企业的管理是站不住脚的，如果在控制中经常发生问题，企业的信誉将会大大受损，企业的生存和发展将面临严峻的考验。质量的控制要贯穿在工程施工的全过程当中。在确定分包商的时候也要把分包商的资质和业绩作为重要的参考依据，在签订施工合同的时候也要把质量控制明确写进合同。施工过程中的质量控制主要分为开工前的验收，施工工序交接的验收，隐蔽工程的验收，各分项工程的签证验收，竣工资料校验以及质保等工作。安全管理更是工程施工中老生常谈的问题，其重要程度自然是不言而喻，对于分包商的安全管理也必须有专门部门和人员直接管理，加强重视。

3.6结算验收时的资金控制

结算和付款是工程分包中最直接的目的，也是总承包商对分包商最有效的管控手段。在对分包商进行结算验收时要严格把关，包括进度、质量、安全、材料保管等，直接与付款挂钩，发放过程要不同部门共同审核，共同检查分包商存在的问题。此外要时刻关注分包商的财务状况问题，做到合理控制，以免因分包商财务问题影响工程的进度。

4借助业主方进行管理

业主作为投资方，其对工程的工期、质量、安全等方面的关心程度比总承包方要高，所以在对分包工程的管理过程中要加强与业主方和监理方的协调沟通，适当借助他们的力量进行现场管理。不过作为承包商不能凡是都为业主所说，否则在管理中会处于被动的局面。借助业主方进行管理是把双刃剑，运用恰当的话可以起到很好的作用，如果运用不当让业主感觉到承包商的管理无力可能会丧失在业主方的信誉，影响后期项目或者潜在的合作机会，对公司的发展不利。

5结束语

分包工程的管理是传统企业向管理型企业转变必然要面对的问题，工程施工市场的不稳定因素有很多，对于分包工程的管理也既复杂又繁琐，没有捷径可以走，文中仅仅从几个方面对分包工程的管理进行了分析，其实在实际项目运作中存在着诸多的因素，远比想象中要复杂的多，需要所有的参管人员共同努力，不断总结和学习.

参考文献：

[1]刘玉洁.现场工程管理创新探讨[J].科学论坛.2009,（4）.