超市主管工作总结(整理2篇)
超市主管工作总结范文篇1
去年九月份因工作的需要，我被调到超市任店面主管。在工作中加强商品管理与人员现场管理，实现业绩的提升是贯穿各项工作的中心。虽然自开业就加入了棋缘会馆超市这个大家庭，对棋缘会馆超市的人员也很熟悉，但到了具体工作上必竟还是有差别的。为了尽快进入角色负起职责，一方面加强了专业知识的学习，积极看书报文章，虚心向专业人士请教。一方面加强沟通了解实际情况，向食品、接货、收银等各相关部门负责人沟通。在短时间内，负起了超市主管的职责。与分管经理一起对超市人员进行了整顿培训，对商品的规划与陈列作四、不足方面与下年工作思路进行了调整，经过超市员工的共同的努力，我们的销售有了明显的增长。后来我们又一起努力，潜下心来，从头干起，卫生、陈列、库房、接货从每一个细节开始严格的要求，使非食品的卖场氛围有了改观。与员工有了更多的接触，在严格要求的基础之上，给员工更多的思想沟通与业务培训，使员工的精神面貌有了改观，工作的积极性自主性得到了发挥。在公司各部门的关心支持下，全组员工齐心努力，超市的进步得到了公司的认可。超市主管负责协调各项工作，维护全卖场的正常营运，应对突发事件的处理，在这个岗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同时充分利用这一平台全面提升自身的组织协调与业务水平，在收银、客服、接货、防损、消防等各个环节深入了解，发现问题，消减漏洞，作一名称职的超市主管。
二、人员管理培训工作
作为一名主管，对员工的管理是一门难度较高的必修课，每个人的经历、性格各不相同，如何使本部门员工心往一处想劲往一处使不是嘴上说说那么简单的事情。通过相关专业理论知识的学习与实际工作中的应用，在人员管理方面下了很大功夫。遵循了严格与关爱并用的方法。首先自身从心理上真正的关心员工、尊重员工，真正的为员工着想，真心的想让员工有所提高。在这个基础上，有针对性的对员工进行思想沟通与业务培训，解决员工思路，树立明确的发展目标，确实激发员工工作的主动性与积极性，再通过业务培训让员工知道如何去作，如何作的更好。在工作管理上，始终严字当头，只要犯了原则性的错误，决不纵容。
但人是不断变化与发展的，人员的管理也会随之变化与发展，这需要自己保持清醒的头脑，不断学习与提高，更好的发挥出团队的全部潜力。对员工培训也是一名主管的重要工作，棋缘会馆超市通过一次次对员工的培训与交流，自己从最初的基本商业常识培训，经过积集与学习，初步形成了对员工从思想、商品知识、销售心理与技能、纪律守则等方面的系统培训内容。得到了员工认可收到了一定的成效。
三、专业知识的学习与市场把控能力的提高
超市零售业发展的潮流势不可挡，但零售业同时面临着机遇与挑战并存，自己有幸能够参与进时代最具发展的行业之中，一定要把握机遇努力拼搏。学习、学习、再学习是在工作与业余时间不变的任务。一方面超市管理的基本功，商品陈列、库存合理存量、季节商品的调整、快讯商品的选择、营运各个环节的衔接，自己从书上的理论到日常工作中的实践，真正把所需的知识消化贯通再运用到工作中。另一方面，通过各种信息媒介了解最新的市场信息，行业动态，听取相关专业的培训，使自己在全局的思路更加明晰，以更高的角度来审视市场的变化，能够对公司决策层提出出自自己的战略性的建议。
超市主管工作总结范文篇2
（一）超市店大欺客
当前，超市的门槛高、规矩多、手续复杂，进店费、陈列费使企业不堪重负，货款结算不及时等问题普遍存在，我认为如果超市经营者不改变这种高高在上的不平等经营意识，将会严重制约超级终端零售业在中国的发展。这个问题需要众多企业统一认识，广大厂家和经销商应该团结起来，建立一套公平合理的行业规范。当前迫切希望能组织专题讨论这个问题（如目前超市的运作规矩合理吗），以促进超级零售行业的健康发展。这个问题不解决，怎样进超市？进了超市怎样做？战略上处于被动挨打地位，战术上总结得再完整也不过是一些被动生存的小技巧而已。
（二）进超市风险
进超市风险主要分为两种:第一种是为了目标忘记了目的。企业的目的是为了赢利，进超级终端是为了提升销量和品牌。但是不少企业到后来“只摸石头不过河”，犯了“路径依赖”的错误，在满足了超市的种种不平条约、支付了昂贵的费用之后，货款一二个月结不回来，派往超市的理货员、导购小姐的工资勉强支付了，但是进场工作的管理费又付不起了，堆头陈列费也没有了，结果是产品的形象、销量都没做起。过不了多久产品只好从A类区，退到B类区，最后是被打入冷宫或被清场。系统的管理和资源配置不能满足超市运作时，往往会造成收不敷出。企业做超市必须要认清并回避这类风险。
第二种是中小型超市倒闭或卷款而逃的风险。一些制造商和经销商为了抢占终端，特别是超市，不惜代价，不假思索。岂不知受伤的总是供货商或直供的厂家。对于这种无奈，有人说:不进超市是等死，进了超市是找死。
所以，终端的风险不得不考虑。天津某经销商就这样总结道：2002年天津市有10多家超市倒闭，其中两家超市卷走了我十几万元的货款。我个人的经验教训是：不进小店进大店，不进新店进老店；多进几家店，不要把“宝”押到一家上，分散风险，也许比较好。回避超市风险的方法是：挺进超市首先要做到一停，二看，三通过。停:不要急于进店，要对欲进店的超市进行调研，特别是对新开店，先要做到了解情况，看其实力和信誉程度如何；看：连锁加盟店的性质，对于利用外资或者品牌开设的门店，要确认管理和资金实力以及双方的合作协议和合作期限，是否有“挂羊头，卖狗肉”的现象；通过：在确认门店没有问题后再进入。二、进超市的必要准备——超市运作管理
企业对于超市的运作管理，首先要解决好超市与渠道供货的关系，以及超市与渠道的供货价格政策。一般方法是：先将做渠道与做超市的经销商分开，不同的渠道设立不同的经销商来做;其次是采用统一的价格政策，另外对做超市的经销商单独给予进场、堆头费等适当的补贴，其他费用由超市经销商在提高供应价格的前提下自行核算。超市运作的管理不同于渠道销售的管理方法，主要体会有以下几点：
(一)超市经销商的选择
1.要选择有一定经营规模和能力的经销商，要具有一般纳税人的资格，要有较雄厚的资金。因为超市的结款需要开具增值税发票，普通的食品饮料批发商不是一般纳税人不行；超市结款期比较长，一般要45天，需要经销商垫支，资金少无法周转。
2.要选择有现代经营理念的经销商，要有一定的公关能力、谈判能力和服务意识。
3.经销商不能短视。由于超市工作繁琐，货款周期长，服务和客情关系要求高，只有愿意多投入，才能得到大回报。
4.经销商不宜交叉经营。做超市的经销商最好不做通路，因为交叉供货容易乱价。
(二)人员管理
1.需设一名超市客户经理或超市业务主管，应具备较高的素质，具备一定的谈判能力、资源整合运用能力、丰富的商品知识、较强的组织管理能力、良好的服务意识和客情关系。
2.要组织一支训练有素的理货员队伍。
3.要能够对理货员进行较规范系统的商品展售技能的培训。
4.要有一整套时间管理、路线管理、理货管理、陈列标准等科学的绩效考核方法。
(三)加强超市的管理
大商场超市的谈判尽可能由公司统一进行；并落实供货商和专人管理；要明确厂家、供应商、业务主管的责、权和义务。超市应按片落实人员管理，落实责任，提高效率，要制定奖惩制度，工资从整体工资额中开支。对卖场、供货商要建档，用于考核供货商、卖场和厂家的超市业务主管。还要组建管理好理货员队伍。
(四)超市的供货价
供应商之间不得相互压价，全省或全市应该统一供货价。一般供应价应该是：
A类店：出厂价＋10％以上；
B类店：出厂价＋12％以上；
C、D类店：出厂价＋15％以上。
做超市不同于批发市场，只要有销量就可以，只有薄利才能多销，因为批发（通路）成本费用低、现款现货、服务要求不高，主要是靠厂家的年终返利;而做超市资金周转期长、风险高、各种费用多、服务投入大、竞争激烈，只有加大利润，才有操作空间，才有资源和本钱与超市谈判，才能保证产品的良性运作，才能做大做强。
(五)超市的运作方式
1.做超市必须整合资源，强势突破。将连锁店总销量的资源整合在一起谈进店费、陈列费、促销费等，只有把产品做强，超市不卖你的产品不行，你才有谈判的主动权。
2.你所管辖的超市中，万万不可断货。根据可口可乐的经验，缺货、断货会损失10％的销售机会。其他公司更多。
3.要想办法帮助经销商缩短账期（要善用促销手段、谈判手段、缩短报销周期）。最好是厂家和经销商一起与超市谈判、签约会比较好。
4.要重视卖场所推出的促销和特卖活动。经常有促销活动不仅可以提升销量、提升品牌，也能加强超市对你的产品的重视。
5.要重视商品展售生动化的作用。生动化陈列可以提升30%～50％的销量(可参考笔者随本刊2、3期发表的《商品展售与陈列》专著)。
