集团资金管理解决方案(整理2篇)

集团资金管理解决方案范文篇1

一般来讲,企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。

从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司―子公司―孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部―分公司(或事业部)―分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。

二、企业集团核心层的财务体制构建

(一)财务会计中心

负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计IT系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。

(二)财务预算中心

以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算IT流程优化,拓展和深化财务预算IT系统的应用范围。

(三)资金结算中心

应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。

(四)税费管理中心

核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;

(五)资本营运中心

核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。

(六)投资规划中心

核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。

(七)融资筹划中心

核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。

三、企业集团紧密层的财务体制构建

对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。

四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建

对于半紧密层企业,实行受控制的分散管理方式,拥有独立的财务决策权和独立核算权,其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划,也不纳入合并报表的范围。企业集团总部通过调控半紧密层企业的活动环境,间接进行财务调控。

集团资金管理解决方案范文篇2

（江西财经大学会计学院，江西南昌10421）

摘要：本文深入分析了企业司库管理产生的原因及其演进阶段，归纳了我国企业集团司库管理的管理模式，介绍了国外跨国公司司库管理的通行做法和典型案例，最后从理念革新、平台搭建、结构设计、模式优化等方面对我国大型企业集团的司库管理提出相关建议。

关键词：司库管理；中外

中图分类号：F275

文献标志码：A

文章编号：1000-8772（2014）16-0264-02

一、企业司库管理定义

随着企业集团管理实践不断进展，企业司库的内涵和外延也在持续演进，一般来说，企业司库管理有两个层面的内容：狭义司库管理是指企业集团内部基本的资金管理，用以保证企业日常运行，包含资金预算管理、账户管理、流动性管理；广义司库管理则涵盖基本资金管理职能及更具战略导向的高级司库管理职能，后者强调通过控风险、降成本、提效率来使企业创造更大的价值。

二、我国企业集团司库管理：现状分析

（1）我国企业集团司库管理模式选择

大体上，我国企业集团司库管理主要经历了统收统支、拨付备用金、内部银行、资金结算中心和财务公司等五个阶段，每一种模式都在企业的不同发展阶段发挥了重要作用。

通常情况下，我国企业集团在选择司库管理模式上，主要考虑以下因素：一是要能提高组织的运作效率；二是要能减少集团的财务风险；三是要有相应的信息上传和下放的畅通渠道；四是要与集团公司所处的生命周期相匹配。

（2）我国企业集团司库管理现状及问题

纵观我国企业集团目前的司库管理现状，总体处于司库管理初期，处于我国司库管理领先水平的是中石油集团，其构建的“全面、集中、统一、规范”的大司库管理体系，对于防止资金体外循环，减少企业内部交易而产生的不必要的资金流动等发挥了重要作用。

另一方面，由于我国企业集团司库管理还存在很多困难和问题，主要反映在以下几个方面。

第一，信息传递滞后。企业集团总部可以掌握到分、子公司每日的账户头寸信息，却无法实时动态的掌握到分、子公司的账户头寸信息，也无法确定每笔款项支出的用途。同时，财务信息系统未能和企业的管理制度、组织结构等进行合理匹配，导致了信息治理的低效。

第二，实施执行不力。实践中，集团总部制定下发统一的财务制度和政策，但往往没有在企业IT平台中进行管理，制度和政策就可能相当于“一纸空文”。

第三，监督管控无力。最典型的就是中航油风险管控失效案例。其原因表面上是集团与成员单位的信息不对称、不透明，实质上反映了企业集团对分、子公司管控弱化的问题。

可以预见，司库管理需求将进一步被深化，并呈现出如下趋势：司库管理的战略理念将被推广，并从战略层面统筹企业集团的全球化布局。

三、国外企业集团司库管理：案例与经验

（1）国外企业集团司库管理的典型案例

1.GE集团的司库管理

作为GE（GeneralElectricCompany）的金融资源配置和运营平台，GECC（GeneralElectricCapitalCorporation）虽然受到金融危机影响，但仍保持良性发展，其占GE各版块总利润的比重呈逐年上升态势，①在GE集团中具有重要的战略地位。按照区域划分，GECC司库管理采取直线管理方式，国家、地区和全球司库管理均独立于业务板块。

2.Siemens集团的司库管理

Siemens集团是全球最大的电气工程和电子公司之一，业务已经遍及世界190多个国家。SFS（SiemensFinancialServices）是该集团的金融服务、营运中心和利润中心。其中，TFS（Treasury＆FinancialServices）负责SFS司库管理的具体执行部门，既对内提供诸如头寸管理、资金归集、结算支付、风险管理与决策支持等功能，对外提供如咨询、技术培训、顾问等服务，是连接各业务单元与外部金融市场的唯一中介。

此外，SFS还负责部分业务功能管理，如Siemens全球对内对外所有现金管理和支付，现金池和银行关系的管理和安排，负责发行各种公司债券，全球财务风险的统一运作和管理，提供融资业务咨询和解决方案，等等。

（2）国外企业集团司库管理的主要经验

建立集团统一的司库管理平台。在此平台上，实现规则统一、系统集成、业务协同和安全运行。规则统一，即各业务单元遵循统一的制度和规则标准，最著名的当属GE司库管理的六大铁律；系统集成，即由多系统独立并行转变为单一系统集成；业务协同，即实现业务流、信息流和资金流的高效动态运转；安全运行，即利用信息技术消除人为干预，提高处理过程的安全性。

运用多种管理方法和解决方案。在合作银行选择上，统筹考虑成本、效率、安全因素，既要利用本土银行经济便捷的服务，又要借助国际银行全球网络布局的特点，形成多银行解决方案。在现金管理方式上，要充分尊重各分部或子公司属地的法律法规，在有利于资金集中管理的基础上，实现利益最大化。

提高财务共享程度。如很多跨国集团设立区域共享服务中心，以集中管理辖区内的投融资、结算支付、银行交易等司库活动，并通过不同时区的财务中心循环运转，实现全球资金全天候不间断运作。

四、启示和借鉴

挖掘和创新司库管理价值。企业集团可以从整合、扎差、对冲等集中处理中获取收益；从资金需求和供给双向发力，便于集中识别和控制风险，等等。

厘清司库管理体系建设的路径。在建设主体方面，制定完善本企业司库体系建设的战略规划。在路径选择方面，要基于集团整体发展的视角，设计适合自身的司库组织，发挥其最大作用。在业务流程方面，要持续优化具体流程，并将之沉淀嵌入共享数据库，强化集团统一流程运作。

构建统一集成的信息共享平台。要将适合企业自身发展的司库组织、司库制度和司库流程内嵌到信息平台中，提高业务处理的信息化、自动化、可视化程度，打通集团金融资源的内部壁垒，不断提高交易效率和管理精度，实现金融资源的合理配置和价值增值。

参考文献：

[1]杨慧雨.浅谈跨国公司的司库管理.财会月刊.2006（6）.

[2]薛春霞.企业集团资金集中管理方法研究[J].金融研究，2011，2：100-102.

[3]王爱群、王洪玖.企业集团财务集中管理研究——以中国移动为例[J].工业技术经济，2009，1：158-161.

[4]李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率[J].会计之友，2009，5：55-62.