财务战略预算范例(3篇)

财务战略预算范文

关键词：预算；起点；战略财务计划

关于预算起点，目前学术界存在着生产起点观、销售起点观、利润起点观、不同阶段不同起点观。这些观点是与过去不同经济环境相适应的。立足于当今已经发生变化的经济环境，现代企业的预算起点是什么？对此，本文提出一个新观点：应以战略财务计划作为现代企业预算编制的起点。

一、各种预算编制起点观点评述

关于企业预算编制的起点，主要存在以下几种不同观点：（1）以生产为起点。约20年前，我国财务管理、经济活动分析和企业管理教科书中，在谈到预算编制时，一律主张从生产开始。（2）以销售为起点。1980年以后，我国引进的西方财务管理、管理会计和企业管理的教科书，一律主张销售是编制预算的起点。这种观点被学术界普遍接受。（3）以利润为起点。2000年，杨雄胜教授组织的关于中国企业预算管理现状的调查结果显示，63.5%的企业以目标利润为预算编制的起点。（4）认为企业处于生命周期的阶段不同，编制预算的起点不同：初创期以资本为起点，增长期以销售为起点，市场成熟期以成本控制为起点，衰退期以现金流量为起点。

预算观念的形成有赖于经济环境，有赖于经济体制和所有制结构。第一种观点是与计划经济体制和国家所有制相适应的。1980年以前，我国国家代表全民拥有生产资料，实行计划经济体制，企业之间的供需、生产者和消费者之间的供需是通过国家计划部门统一调配实现的，而不是通过市场，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售。因而类似于预算的“生产技术财务计划”编制的起点是生产。

第二、三种观点是与工业经济时代的市场经济相适应的。在市场经济的条件下，企业生产经营活动受到市场的约束。销售决定生产，生产决定设备、材料采购和人员聘用，进而决定筹资与投资，因而第二种观点认为预算编制的起点是销售。销售起点观基于两个重要假设：销售是利润的唯一限制因素，销售与利润的增减变动是一致。但是，销售并非利润的唯一约束因素，二者变动有时也不一致。现实中，存在着销售价格低于成本的情况，如外贸企业亏本出口；也存在企业成本费用因控制不佳而造成利润偏低或亏损的情况，因销售起点观隐含的假设是不准确的，销售起点观亦不科学。第三种观点主张以利润为起点编制预算是基于销售起点观的假设在现实中不成立而提出的。笔者认为，作为预算编制起点应该具有这样的特征：从起点出发按照内在逻辑性进行推导，应该能涉及经营预算、专门预算、财务预算等所有的预算。利润是企业生产经营活动的成果，以利润为起点编制预算只能涉及生产经营活动，由于投资活动和筹资活动不影响当年的利润，所以以利润为起点的预算无法将这两种活动的预算包容进去。也可以说，以利润为起点编制预算基于没有筹资、投资活动的假设。笔者认为这是工业经济时代的产物。在工业经济时代，经济生活节奏还不够快，企业的筹资、投资活动不多，假设不存在筹资、投资活动还大致符合现实。另外，在工业经济时代，企业所处环境变化慢，产品生产周期短、更新换代慢，所以在管理中多注重眼前利益，而忽视长远利益，可以将当期利润作为财务管理的目标，进而作为预算编制的起点。在以销售作为利润的唯一约束因素时，可以销售为预算编制的起点。因此可以说，利润起点观、销售起点观都是工业经济时代的产物。

关于第四种观点，笔者认为，在相同经济大环境下，同一企业预算编制起点只有一个，然而不同起点观将预算管理的重点与起点等同起来，实际上二者具有很大的差别。起点是预算编制起始点，而重点则是预算管理中的重要或主要的部分。

二、现代企业预算编制应以战略财务计划为起点

在现代知识经济条件下，技术更新加速，企业所处环境变动剧烈，企业投资活动日益增多；在发达资本市场条件下，带动企业的筹资活动也日渐增多，再假设企业没有投资、筹资活动则是脱离现实的。当年投资、筹资活动的安排分别通过投资预算、筹资预算进行。预算起点应该站在包括投资预算、筹资预算的所有预算整体角度考虑。以利润作为编制预算起点是基于没有投资预算、筹资预算的前提下而提出的。而在投资预算、筹资预算的情况下，预算编制的起点显然不能再是利润。从现实情况看，现代企业不再看重眼前利润，而日益重视长远利润，有时为了长远利益而放弃眼前利润，甚至忍受眼前的亏损。因而财务管理的目标不再是利润，而是企业价值最大化。再以利润作为出发点编制预算显然存在缺陷。

那么，现代企业预算编制的起点到底是什么？预算是一个财务控制系统，它与财务控制的其他方面存在着密切联系。为了避免只见树木、不见森林的缺陷，应将预算置于整个企业财务控制大系统中考察其编制起点。预算是企业财务控制动态模式中的一个环节。

在现代知识经济条件下，企业所处的环境变动加剧，产品更新换代频繁，企业不得不从长计议，注重战略管理。首先，从财务角度考虑，企业需要制定财务战略，而后根据财务战略制定战略财务计划，以保证财务战略的实现。其次，战略财务计划是执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，没有这条路线，企业就像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间是3年、5年、10年等，具体年限可根据企业集团具体情况确定。第三，在战略财务计划的时间框架内，可编制责任中心预算。如果没有战略财务计划的时间框架，而直接编制预算，则会强迫企业在预算阶段考虑大量的战略问题，这样可能产生信息过载、对战略方案考虑不周、忽视一些选择等问题，从而严重影响资源分配决策的质量，因此战略财务计划不可缺少，每年预算编制必须从战略财务计划开始。所以笔者从财务控制动态模式角度考虑，认为战略财务计划是编制预算的起点。企业应根据战略财务计划中投资、筹资长远安排，编制投资预算、筹资预算；根据战略财务计划中对经营活动的长远安排，结合现实情况，确定下一年度目标利润，编制经营预算；最后根据投资预算、筹资预算和经营预算，编制财务预算。

以战略财务计划为起点编制预算，可以从国外有关学者的论述中得到印证。美国的罗伯特N·安东尼、维杰伊·戈文达拉扬在合著的《管理控制系统》一书中写道：战略计划在预算编制之前，并给每年制定预算提供一个框架；预算的目的之一是为战略计划作进一步的安排。

强调以战略财务计划为起点编制预算具有重要现实意义。一是有利于密切预算与战略财务计划的关系，真正执行战略财务计划。从心理学的角度进行分析，人具有满足目前需要的冲动，表现在财务方面，则倾向于当前利益，特别是在事务繁忙的情况下，往往忽视更为重要的未来计划。强调以战略财务计划为起点编制预算，则可以强迫企业做出长远计划，通过预算将战略财务计划落到实处，避免战略财务计划成为空中楼阁的情况发生。二是有利于增强我国企业的竞争力。在现实经济条件下，企业的竞争已经转移到战略的竞争，谁的战略正确，谁在商战中获胜的把握就大。我国已经加入WTO，已经融入世界经济的大潮，企业必须重视财务战略、战略财务计划。以战略财务计划为起点编制预算，可以促使企业制定发展战略和战略财务计划，提升企业的管理水平，增强竞争力。三是可弱化经营者的自利行为。从战略财务计划开始编制预算，将经营者预算行为约束在战略财务计划的框架下，可防止其为了私利而突破战略财务计划，从而在信息不对称情况下能够某种程度地约束经营者的自利行为。

参考文献：

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财务风险/预算管理/评价/优化

现代企业发展日新月异，在其发展过程中，预算管理扮演着十分重要的作用，越来越多的受到社会的广泛关注，随着近年来企业财务风险频发的现状，企业经营者将战略预算管理以及风险预防意识融入到管理中，并取得了一定的成效。在信息技术的发展的大背景下，创建并完善更加高效、科学的财务预算管理战略变得十分重要，其中，会计预算工作是战略的重要组成部分，因此，新时期，我国企业的成长环境更加严峻，应当重视预算管理战略在财务管理中合理使用，同时注重推进会计化管理目标的达成，对于企业来讲，重视预算管理在财务管理中的重要地位，以便做好相应的预防措施，在风险到来之前，根据其种类与特征进行判定与分析，从而优化解决其的相关措施。

一、我国财务风险防范战略预算管理的基本情况

自改革开放以来，我国经济一直处于改革、发展、前进的道路中，面对的市场环境不同，在一定程度上激发了我国企业的竞争能力，正是基于这种情况，我国众多企业中的会计管理工作逐渐注重预算管理的应用，风险防范意识得到显著提高。据预算管理的理论支持者与实践探究者的报告，随着经济全球化步伐的加快，我国企业所面临的市场竞争更加严峻，因此，财务风险防范战略预算管理工作有待进一步优化，不仅停留在理论研究方面，而且要对其加以运用，依据实际应用情况，对理论研究进行更充分的论证，目前，众多学者与经济分析人员以市场的具体情况为基础，发表了与战略预算管理相关的一些文章，结合企业自身特征选择与企业发展规模相适应的管理体制，调整其他方面的管理方案（例如从绩效考核、方略采纳等）以满足职能管理的需求，为高效实现战略管理而进行的财务风险防范与会计预算管理都包含于文章的主演论点中，但就我国企业财务风险防范预算管理实际情况来看，只有做好企业资金安排、确保业务活动高效、整合人才调动等，才有可能推动企业做好风险防范工作，减少其发生的频率，并做好相应的解决对策。

二、财务风险防范预算管理的优化策略

（一）目标意识

1、优化企业目标。明确企业财务风险防范的目标，是提升其预算管理质量的关键，所谓的优化企业目标即增强企业在市场中的价值同时为市场生产更多的价值，明确企业目标是做好财务风险预算战略管理的基础性工作，如何在现有的工作情况下，做好企业目标优化工作，可从以下几个方面进行：

①根据企业总体的生产经营目标制定财务风险预算管理的具体目标，并在企业日常生产活动中进行落实，实现企业预算管理与总体目标紧密结合的局面。②注重分解战略目标，在企业发展的各个期间，依据实际生产与盈利情况制定切合实际的目标，当某一阶段有所变动时，战略目标应紧随其后，做出合理的改动，以推动本阶段企业的发展。③企业不同级别的员工具有不同的工作职能，而战略目标与具体的财务管理还存在一定的间隔，战略目标的确定应以企业财务状况作为重要依据，从而提高企业的市场价值，这要求战略目标要与财务管理步伐相统一，以满足企业中各层级之间的管理，最大化实现战略预算的重要价值。

2、革新战略预算管理方式。优化企业的战略预算目标是为了实现企业预算管理方法更加全面与具体，财务风险防范预算管理是通过企业整体的发展规划以及不同阶段的发展目标得以实现的。这要求企业财务管理部门重视市场调查工作，以此为依据，对企业现阶段的财务状况进行详细分析，从而指出不同期间所要达成的预算目标以及其在整个战略预算中的地位，同时，为后期预算工作的顺利开展做好充分的准备，逐次将企业战略目标实现。另外，为保证企业所做出的防范措施合理到位，可借助对企业前期战略预算管理的具体信息以及企业当前的发展状况，制定切合实际的有效措施，保证其科学、合理、全面，防止出现突发状况，影响企业整体生产效益。广泛借助科学性预防模型的功能，对财务数据、企业生产指标、销售营业额等数据进行详细的分析，为财务风险预算管理提供真实可靠的信息，同时以市场动态作为预算管理调节的重要根据，坚持创新预算管理理念，对于国外先进的管理思想与方式要积极借鉴，真正实现预算管理的创新性。

（二）优化企业现有体制

1、体制是约束生产力以及管理效果提升的主要障碍，因此，优化企业现阶段的体制对于改进企业生产方式，提升财务风险预防措施具有关键性的作用，这要求企业必须做好具体的财务规划以及相关预算工作，首先要确立企业的整体生产目标，引用常规假设推动生产销售活动，虽然当前的市场已经发生一定的变化，即由之前的买家决定论转换为卖家决定论，但这种思想仍具有一定的适用性。因此，优化企业体制要求统一财务风险预算管理体制与企业生产发展目标，并将预算管理任务合理分配给不同部门，由每个部门的负责人做好预算监控工作，以保证企业在每个生产阶段都有明确的预算管理方式，一旦出现风险问题，便可在第一时间找到原因，从而做好应对工作。

2、坚持创新。运用零基预算管理方式，即对于一段时间内企业整体工作质量进行分析、研究以及总结，并以数字报表的形式进行呈现，为企业领导者提供一目了然的信息（在过去一段时间中，企业生产中所存在的问题，预算管理成效，规避风险的方法等）。在零基预算推行阶段，应当假设企业全部的资金在当前的业务中已经得到运用，因此，年度工作总结时企业已经具备一定的水平，才能有足够的能力增加财务管理所消耗的费用。这与仅仅包含调整相应预算、定期进行项目预算、做好固定预算工作的传统预算方法相比具有很大的突破，一般来讲，传统预算方法所涉及的财务管理范围较窄，定期预算时间间隔过长，当企业两个阶段衔接时存在风险隐患，则无法通过预算做出及时的预警，因此，从这个层面来看，创新企业现有的预算管理方式是适应激烈竞争社会的必经之路，除此之外，企业还应当重视对财务风险预算管理人员素质的提升，引进先进的管理理念，创新其思维方式，定期对其进行专业化知识培训，加强与其他企业之间的交流与合作，锻炼财物管理人员自身的实践能力，增强分析问题，解决问题的能力，能够根据市场变化、企业发展状况做出正确的财务风险预算管理，减少企业的损失，保证企业获得最大的利润。

三、结束语

总而言之，做好企业财务风险预算管理是企业得以生存与发展的重要保证，也是我国企业发展中必须解决的问题之一，当今社会的竞争力越来越大，企业面临的发展环境也更具有挑战性，本文从分析了我国企业财务风险预算管理的现状，并提出了从目标与体制两个方面的优化措施，以提升企业对财务预算管理的重视程度，增强财务风险防范意识，能够做好不同阶段的预算管理，为企业生产发展做好资金保障工作，能够适应激烈的市场竞争，获得长远性发展。

参考文献：

[1]陆云芝，俞峰.基于人本视角的管理会计价值创造研究――以海尔集团人单合一管理为例[J].财会通讯.2012（28）

[2]杨德艳，王金永.主成份分析法在公司财务分析中的应用――以青岛海尔为例[J].现代商业.2012（21）

[3]陈哲，田静.博弈论视角下政府预算管理制度构建的思考[J].北方经贸.2012（07）

财务战略预算范文篇3

【关键词】战略管理财务战略全面预算管理内部审计效益

一、内部审计在现代公司治理和促进效益增长中发挥重要作用

具体来说,内部审计发挥作用主要体现在以下职能上。

1.监督职能。内部审计是企业内部的一种独立的经济监督机构,其基本职能自然是对经济活动进行监督。通过审计监督来规范企业的经营行为,使企业自身的经济活动与国民经济整体运行协调一致,从而实现自我约束。企业内部审计监督的着眼点,主要是保护股东或企业的利益,维护企业的合法权益。

2.内部控制职能。当代公司投资主体多元化,经营方式多样化,管理层次多级化,跨行业、跨地区、跨国界的企业日渐增多,企业最高管理层不可能对经营管理状况进行经常性的直接检查监督,内部审计作为企业控制系统中的一个重要组成部分,受企业主要负责人的直接领导,能站在企业的全局来分析和考虑问题,能对企业的生产经营活动实行有效的内部控制。内部控制是指企业行政领导和各个管理部门的有关人员,在处理生产经营业务活动时相互联系、相互制约的一种管理体系,包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施,是企业内部各种形式管理控制的总称,是现代企业进行经营、管理的基础。

3.评价鉴证职能。内部审计人员熟悉企业生产经营情况,有条件了解和评价企业内部管理及资源优化配置状况。通过审计可以评价企业的战略决策、财务预算等是否先进可行,经济效益水平高低及其影响因素,经营管理者是否有效地管理了企业资财,并切实履行了其经济责任。通过审计,审计人员可以评价整个企业的生产经营状况,并针对所取得的成绩和存在的问题,提出具有建设性、针对性的评价意见和改进建议,协助高层管理当局更有效地进行管理经营活动。

4.服务职能。在市场经济中企业面对日益变化的环境,经常会遇到新的经济业务问题,此时,内部审计人员可以利用对政策和企业内部经营比较熟悉的优势,在企业经营决策中发挥参谋作用;内审人员在项目实施过程中,对查出的问题予以揭示并提出整改建议,为领导决策提供依据;通过对领导关心的热点问题、管理薄弱的环节和单位开展审计调查,为领导决策提供有价值的信息;利用内部审计接触面广的特点,发挥承上启下的作用,及时把下属单位或有关部门的困难、问题和意见公正地反馈给领导,发挥上下之间信息沟通的作用;在对下属单位实施审计过程中,对存在的经营和管理方面的问题向下属单位提出审计建议。

二、实行全面预算管理是现代公司治理的先进方法

全面预算管理作为一项科学的控制行为,是提高企业整体管理水平的重要手段。预算管理的起点是企业的未来发展战略,核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划,对集团企业内部的各种资源进行分配、考核和控制,使企业按照既定目标行事,从而有效实现企业发展战略。事实上,全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都居于核心地位,其他的系统管理都要服从,支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算,难以提升企业的核心竞争力和企业价值;而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要,因为预算是配置资源的具体计划,是监测业务运行的过程,是其向实现长期战略目标推进的工具,是考核业绩的重要尺度。

三、实施财务战略是现代企业追求效益需要

财务战略的类型可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略及防御收缩型财务战略三种。

1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略,为了实施这种财务战略,企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张,也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源,为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。

3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

四、实施全面预算管理审计是财务战略效益实现的重要保障

首先,要对企业的计划、决策进行审计,审查决策方法的科学性,审查决策所依据的资料、数据的可靠性,审查决策有关保证措施的可行性和执行情况与结果。在企业经营决策过程中,内审机构应积极参与项目可行性研究,对各方面进行经济技术分析和论证,提出自己的意见,作为企业的决策参考。其次,项目上马后,要进行跟踪审计调查,对计划的实施、方案的落实和决策的执行、经济效益和工作效果进行分析。最后,当经济活动结束后,内部审计应对计划、决策的完成情况作全面、综合的审查、分析和评价,总结经验教训,并提出改进意见。通过事前、事中、事后审计相结合的方法,可以降低企业在项目建设中的消耗,挖掘企业的潜力,从而保证企业预期效益的实现。

参考文献: