饭店服务员(收集5篇)

饭店服务员篇1

[摘要]饭店服务品质关系到饭店的生存和发展，也是确立市场竞争优势的关键因素。本文对饭店服务管理中存的问题进行分析，并提出了相应的对策建议，对于提升饭店服务品质有一定实际意义。

[关键词]饭店服务品质管理控制

随着我国饭店业竞争的加剧，顾客对饭店服务品质提出了更高的要求，饭店之间的竞争更多地体现在服务品质上的竞争。控制和提升饭店服务品质，是吸引并保持客源，提高竞争力的关键。

一、我国饭店管理中存在的问题

1.服务意识不强。饭店所提供服务的全过程都是以顾客满意为前提的，在服务过程更掺融着饭店员工与顾客的交流，顾客服务预期的衡量标准既主观又复杂，过高或者过低估计顾客的需求都会使顾客产生不满情绪。我国饭店服务意识不强，突出表现在不注重顾客为导向，而偏向运营导向，不能正确分析顾客需求，不注重客户个性化需求。

2.缺乏有效的服务品质管理体系。我国饭店服务品质的管理方法生硬，对一线服务人员来说，处罚方式严肃而直接，动辄扣发奖金，苛刻的规定使其在服务过程中束手束脚，忽视了顾客的需要和感受。而管理人员与顾客直接接触较少，所采用的管理方式也会影响服务品质的提高。现行的服务品质管理多数只是为了管理而管理，没有注重方式的科学化和现代企业在管理方式上的改进。

3.饭店服务人员素质参差不齐。饭店服务业属劳动密集型行业，饭店服务人员的技能和服务素质决定了服务品质的高低，饭店服务管理人员具备良好的素质是提供优质服务的根本保证。目前，我国饭店业处于发展阶段，入行门槛较低，员工整体素质参差不齐。另外，我国饭店薪资较低，难以吸引高素质的管理人才，员工的流动性大，饭店对员工缺乏持久培训，导致服务人员的素质得不到提高，制约了饭店服务品质的提升。

4.饭店部门间协调性差。目前，我国许多饭店管理人员缺乏全局意识和责任感，各部门之间无法形成有效合作，部门间在服务过程中服务信息传递存在差距和责任推诿现象，严重降低了饭店的服务品质。当一线服务员由于授权不足，需与其他部门协商时，往往会因部门间协调性差，不能提供让顾客满意的服务。

二、提升我国饭店服务品质管理水平的建议

1.增强服务意识。加强员工服务意识的培训，使服务意识存在于每个员工的思想认识中，才能在行动中将服务意识的培养与具体的岗位实践结合起来，从而向顾客提供满意的服务。增强服务意识有利于满足顾客多样性需求，根据顾客的具体要求，灵活地提供特殊服务。例如，在登记客户资料时，就应尽可能地详细记录顾客的一些特别嗜好、生日等信息，当客人再次光临本饭店的时候，服务人员就可根据记录提供服务，让客人感受温馨家庭的感觉。

2.建立完善的服务品质管理体系。建立健全管理体系是提升饭店服务品质管理水平的有效途径。

第一，制订服务品质标准及控制方式。饭店要各岗位、各环节的服务过程进行如实记录，仔细分析研究，按照质量管理要求进行改进，使之合理化，形成服务程序。服务过程的规范化、标准化，既是饭店质量体系的重要内容，也是建立服务品质管理体系的保障。同时，饭店还应制订服务品质检查程序和控制方式，建立服务品质信息反馈系统，分析服务不符合标准的原因，提出改进措施。

第二，实行首问责任制。就顾客而言，可以认为任何一个员工都代表着饭店，都应为他们解决问题，尤其是第一个接待顾客的服务人员。为此，应提倡首问责任制。凡是饭店在岗工作的员工，第一个接受顾客咨询的人，就是解决顾客问题和提出要求的首问责任者。首问责任人必须尽己所能给顾客提供最佳和满意的服务，直至问题最后解决或给予明确答复。同时应对员工授权，主要是对一线服务人员分享信息和权力，让员工自己管理和控制一些工作，调动员工的积极性。服务人员直接面对顾客，需要有足够权力才能满足顾客多样化和个性化的需求，处理意外事件。对员工授权，也可以增加员工的主人翁意识，可以提高工作效率，让顾客体验到饭店员工负责、热情、周到的服务。

第三，管理人员要实行走动管理。饭店服务绝大部分都发生在饭店内的各个营业地点，发生在一线服务人员与顾客互动过程中，管理者不能只坐在办公室，制订管理文件，而应该到服务现场，了解客户需求，了解服务人员的具体工作，缩短与顾客和员工的距离，发现管理中存在的问题，制订更符合实际的管理方案。

第四，协调饭店各部门工作。各部门之间应该注重合作与沟通，以形成默契的配合。饭店各部门都是服务于顾客，饭店物品的调用，对同一顾客各环节的服务都需要部门间的协作。员工之间，部门之间形成一个合作整体，提升服务意愿，有利于进一步提高饭店服务品质。

3.提高饭店员工的综合素质。提高饭店员工的综合素质是加强饭店员工管理重要环节。员工能否为客人提供高效的服务，依赖于员工对于岗位业务及实际操作技能的熟悉程度。饭店应该根据经营发展的需要和饭店的实际情况，进行人才的选拔和岗位的分配，制定较为完善、科学、合理的用人机制，注重人员的技术培训、资格证书、专业知识和价值取向。对于员工的培训还应该是伴随员工职业生涯的连续过程，这样才能更有效地确保饭店的服务品质管理水平。

4.创造和谐的企业文化。企业文化是企业凝聚力的重要保证。饭店企业文化反映的是全体员工的共同价值取向，良好的企业可以使文化员工之间、部门之间形成一个合作、团结的整体。饭店可以通过建立企业文化，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使员工在面对客人时，发自内心为顾客服务，使顾客感受到真实的人情味。饭店还应建立有激励性的薪酬奖励机制，对提供优质服务的员工进行表彰、奖励，能调动起员工工作的积极性，挖掘员工的潜力，从而提高服务的效率。

和谐的企业文化能够提升员工的服务意愿，对顾客而言，在接受这种服务、感受这种企业文化的同时会提升对饭店服务质量的认同感。

饭店服务员篇2

误区一厨师比服务员重要。过去在长期的餐饮经营中，不论是大型饭庄、酒楼还是中小型饭店，其经营都是靠“厨师”，菜饭靠质量。一个好厨师，几个拿手菜，就能撑起一个饭庄。“厨师”在饭店是“中心”，一切围着“厨师”转，甚至连饭店的投资人、经理也都对厨师、特别是厨师长怕三分。厨师在工作人员中薪金也是最高的。而服务、服务员在饭店往往摆在第二位置。但是在餐饮业发展到今天，尤其是在餐饮经营的实践中，服务越来越重要，一个饭店经营的好坏，服务占了很重要的因素，甚至是决定的因素。服务员技巧的差异、服务的热情与否、服务的质量好坏、服务员素质的高低，甚至决定着一个饭店经营的成败。

这里有两层意思，一是就厨师与服务员的关系而言，就像一个工厂、一个公司，厨师是生产产品的，服务员是搞销售的。尽管产品质量很重要，但没有一个好的销售系统、一群高素质的营销人员，好产品照样卖不出去。“酒香不怕巷子深”“皇帝的女儿不愁嫁”的时代已一去不复返了。光有好的产品，没有好的营销，产品积压在仓库里，不但不能产生效益，还是一种浪费。从这个意义上讲，服务员比厨师更重要一点也没错。

第二层面的意思是，产品是一个单位的有形资产，服务是无形资产，产品的品种、质量可以说是有形的、不变的。但服务却是无形的、可变的，服务无深浅，服务无止境，一个好的服务员可以把一桌并不好的宴席推销出去，而且让客人吃得很满意。而一个服务不好的服务员，尽管饭菜再好，也可能让客人吃的不满意，下次不会再来。人们可能长期去吃一种菜，去一个饭店，但可能会冲着一个服务员，多次让她服务。我曾调查过一些回头客，他们经常去光顾一个饭店，原因有多种，但环境和服务、卫生是主要的，而遗憾的是现在许多饭店不重视服务，看不起服务员。

误区二餐厅服务比门迎重要。现在许多大中型饭店都设有门迎，但是一些饭店挑选的门迎只看形象、外表，甚至让一些服务不到位、不热情、技巧比较差的服务员当门迎，认为餐厅服务比门迎更重要，这就大错特错了。其实在饭店经营中，门迎相当重要。她是一个饭店的窗口，是饭店的仪表，更是饭店的第一营销人。一个客人能不能进你的饭店，进饭店后能不能留下来，全靠门迎。特别是在一些饭店比较多的街上，顾客挑选余地大，可以进这家，也可以进那家，或者没事先预定，也不知道今天要吃什么，到哪个饭店，这时候门迎十分重要。所以我始终认为，饭店应该把素质最高、营销技巧能力强、服务最热情的服务员放在门迎位置，而且门迎对饭店的整体情况要熟悉，对饭菜的质量、价格、品种、特色、服务设施都要十分熟悉，还要十分熟悉每个厨师会做什么菜，哪个菜做得最好。一个好的门迎就是一个好营销经理，会带来巨大的效益，所以我始终认为，饭店在薪酬和工资福利待遇上，门迎应该高于服务员，甚至拿楼层领班的工资。

误区三中小饭店没必要请职业经理人。餐饮职业经理人是近几年餐饮经营管理中的一个新生事物。但许多人认为职业经理人大饭店、有规模的饭店可以请，中小饭店没有必要聘请，自己管理就行了。所以目前的中小饭店大多是谁投资，谁管理，家族式管理，亲朋好友管理，很少有请职业经理人的，所以许多饭店都经营不好，甚至经营不下去。

其实饭店大小不一样，管理之道是一样的。尤其是在餐饮店越来越多，竞争越来越激烈的情况下，管理不到位，很可能就经营不下去。投资十几万、几十万、上百万经营不但不挣钱，反而还亏本。与其这样，还不如自己投资，请行家、专家来管理甚至加盟别人的连锁店。饭店有大中小，职业经理人有高中低，有些人认为一般职业经理人要价太高，薪酬多，饭店难以聘请。其实不然，职业经理人的工资是和他本人的管理水平、管理能力成正比的，要价高，说明他有管理水平、管理才能，把饭店管理好了，有了效益，自然也要给管理人待遇高一点。另外，给职业经理人的工资可以与他给饭店带来的效益挂钩，经营得好就多拿，经营得不好就走人，另选高明。另外，一般来讲一些职业经理人也是根据自己的水平和能力去接管一个饭店，工资也不会漫天要价的。

饭店服务员篇3

关键词:公仆型领导风格;公仆型领导氛围;服务质量;工作态度;多层次线性模型

收稿日期:2009-10-09

基金项目:本文是国家自然科学基金项目《公仆型领导理论及其在服务性企业的应用》(70772083)的研究成果

作者简介:凌茜(1979-),女,华南师范大学旅游管理系讲师,管理学博士。汪纯孝(1945-),男,中山大学服务型企业管理研究中心主任、教授、博士生导师。

一、研究目的

改革开放以来,我国企业管理学者引进欧美学者的管理学理论,研究我国企业管理理论问题,取得了丰硕的成果。但是,我国学者根据我国的社会制度和文化背景,探讨具有社会主义特色的领导学理论的研究成果却比较少见。尽管我国党政领导人非常强调领导者应全心全意为人民服务,自觉做人民公仆的领导观念,但我国企业管理学者却极少探讨公仆型领导风格的含义与维度,更少研究公仆型领导风格在企业管理工作中的重要作用。

近年来,国内外学者开始重视公仆型领导理论的研究,对公仆型领导风格的作用也进行了一些理论探讨,但他们在这个领域的实证研究成果却极为少见。在现有文献中,学术界较多从员工个人层次研究员工感知的管理人员领导风格对员工工作绩效的影响,较少采用多层次理论,研究团队成员集体感知的管理人员领导风格对员工的工作绩效的影响;较多探讨中、基层管理人员的领导风格的作用,较少探讨高层管理人员的领导风格的作用。在本次研究中,我们采用多层次理论,同时从个人层次和部门层次,探讨饭店中、高层管理人员的公仆型领导风格对员工的服务质量的影响,为企业管理学术界进一步深入探讨这类课题提供实证依据,并为饭店管理人员在工作中提高领导效果、改进服务质量提供实用的建议。

二、文献综述

1.公仆型领导风格的含义与维度

1970年,美国学者格林里夫(RobertK.Greenleaf)在《扮演公仆角色的领导者》一文中首次论述公仆型领导理论(Spears,1998)。他主要从领导者动机的角度论述公仆型领导者与传统领导者之间的差异。根据格林里夫的观点,传统领导者的主要动机是领导他人,而公仆型领导者的主要动机是为他人服务。公仆型领导者认为领导职位是他们为他人服务、帮助他人发展的机会,而不是表明自己具有某种地位或身份(Smith,Montagno和Kuzmenko,2004)。因此,他们会尽力满足服务对象的需要。

从20世纪90年代初起,欧美学者对公仆型领导风格的维度进行了一些研究。澳大利亚企业管理学者森迪加亚(SenSendjaya)的定性研究结果表明,公仆型领导风格包括自愿的服从、真诚的自我、与员工建立盟约性关系、负责的精神、崇高的信仰、变革性影响等六个维度(Sendjaya,2003;Sendjaya,Sarros和Santora,2008)。美国著名企业管理学者李登(RobertC.Liden)等人的实证研究结果表明,公仆型领导风格包括安抚员工情感、为社区创造价值、概念化思考能力、授权、帮助员工发展和成功、员工第一、遵守道德准则等七个维度(Liden,Wayne,Zhao和Henderson,2008)。

近年来,我国企业管理学术界开始探讨公仆型领导风格的含义和维度。中山大学汪纯孝、凌茜、张秀娟在文献研究和定性研究的基础上,指出公仆型领导者是有崇高的理想,高尚的道德品质,强烈的事业心,全心全意为员工、组织和社会服务,带领广大员工不断提高企业的社会效益和经济效益的领导者。他们编制了一个由44个计量项目组成的公仆型领导量表,从领导者的构思愿景、开拓进取、承担社会责任、指导员工工作、尊重员工、关心员工、帮助员工发展、授权、平易近人、甘于奉献、清正廉洁等十一个方面计量管理人员的公仆型领导风格。他们的数据分析结果表明,这个量表具有较好的内部一致可靠性、会聚有效性和鉴别有效性(汪纯孝,凌茜,张秀娟,2009)。

2.公仆型领导风格的作用

不少欧美学者认为,管理人员的公仆型领导风格会对员工的工作态度和工作行为产生积极的影响。美国学者温斯顿(BruceE.Winston)认为,管理人员关心员工的生活、把员工的利益放在首位、尊重员工、信任员工、授予员工工作自、为员工提供指导和服务,有助于增强员工对管理人员的正面情感、对管理人员的心理承诺与员工的自我效能感,从而激发员工的内在工作动力,激励员工关心管理人员的利益,为管理人员提供服务。员工关心管理人员的利益、为管理人员服务,也会激发管理人员对员工的关爱,激励管理人员采用公仆型领导风格(Winston,2003)。美国服务营销学家贝里(LeonardL.Berry)等人指出,优质服务需要公仆型领导。他们认为,公仆型领导者相信员工的工作能力,他们为员工指明工作方向,制定优质服务标准,支持员工的优质服务行为,授予员工适当的工作自,激励员工努力做好服务工作,提高服务质量(Berry,Parasuraman和Zeithaml,1994)。

尽管欧美学者已对公仆型领导风格的作用进行了一些理论探讨,但他们在这个领域的实证研究成果却比较少见。现有的少量研究成果主要存在以下不足之处:

(1)研究人员较多探讨中、基层管理人员的公仆型领导风格对员工的工作态度和行为的影响,较少探讨高层管理人员的公仆型领导风格的作用。不少欧美学者指出,各个管理层次的领导者都会影响员工的工作态度、工作行为和工作绩效(Waldman和Yammarino,1999)。但是,不同管理层次的领导者扮演不同的角色,发挥不同的作用。因此,他们影响员工态度和行为的途径也会不同。美国心理学者梅耶(DavidM.Mayer)等人认为高层管理人员的领导行为会对员工的工作行为产生“垂滴效应”,即高层管理人员的领导行为会通过较低层管理人员的领导行为,间接影响员工的工作行为。他们认为,①员工与高层管理人员和基层管理人员的交往程度不同。与高层管理人员相比,员工更常与基层管理人员亲密交往。因此,基层管理人员能更有效地监控、奖励、影响员工的工作行为。②高层管理人员和基层管理人员的工作职责不同。高层管理人员的主要职责是制定组织的政策、目标、计划和发展战略,向员工传达组织的道德价值观念,培养新的领导者。基层管理人员是高层管理人员与普通员工的连接纽带。他们主要工作职责是协调团队的日常业务活动,指导员工工作。他们会在很大程度上决定组织政策的落实情况。在组织政策比较模棱两可的情况下,他们的行为可使员工了解组织的行为准则。此外,他们通常是员工行为的直接评估者,最能为员工提供指导、反馈、支持、表彰和奖惩。因此,梅耶等人认为,高层管理人员的领导行为会对整个组织产生比较广泛的影响,他们的领导行为既会影响较低层管理人员的行为,也会影响普通员工的行为。基层管理人员与普通员工之间的关系更密切,他们的领导行为会中介高层管理人员的领导行为对员工行为的影响(Mayer,Kuenzi,Greenbaum等,2009)。我们认为,企业高层管理人员的公仆型领导风格会对员工的工作绩效产生“垂滴效应”。然而,迄今为止,企业管理学术界尚未对这一效应进行实证检验。

(2)研究人员较多研究个人层次的公仆型领导风格的作用,较少研究团队层次的公仆型领导风格的作用,更少同时探讨个人层次和团队层次的公仆型领导风格的作用。管理人员的领导行为既包括他们针对整个组织的领导行为(组织成员集体感知的领导行为,即领导氛围),也包括他们针对员工个人的领导行为(员工个人感知的领导行为)(Walker,Smither和Waldman,2008)。领导氛围和员工个人感知的领导行为都会影响员工的工作态度和工作行为(Hackman,1992)。因此,我们认为,研究人员同时探讨个人层次和团队层次的公仆型领导风格对员工的工作绩效的影响,才能更全面、准确地揭示管理人员的公仆型领导风格在企业管理工作中的作用。

三、概念模型和假设

在文献研究和定性研究的基础上,我们提出图1所示的概念模型。

1.部门负责人的公仆型领导风格对企业负责人的公仆型领导风格与员工的服务质量的中介效应

根据梅耶等人的“垂滴效应”模型,高层管理人员的领导行为会通过中、基层管理人员的领导行为,间接影响员工的工作行为(Mayer,Kuenzi,Greenbaum等,2009)。美国学者陈吉兰(GiladChen)和布莱斯(PaulD.Bliese)认为,与高层管理人员相比,中、基层管理人员更可能经常与服务第一线的员工直接交往(Chen和Bliese,2002)。因此,部门管理人员的领导行为对员工的感受、态度和行为会有更直接的影响。我们认为,企业负责人采用公仆型领导风格,为部门负责人树立公仆榜样,部门负责人就更可能仿效企业负责人的领导风格,全心全意为员工服务,从而激励员工为顾客提供优质的服务。因此,企业负责人的公仆型领导风格会通过部门负责人的公仆型领导风格,间接地影响员工的工作绩效。根据上述论述,我们假定,H1:员工感知的部门负责人的公仆型领导风格会中介员工感知的企业负责人的公仆型领导风格对员工的服务质量的正向影响;H2:部门的公仆型领导氛围会中介企业的公仆型领导氛围对员工的服务质量的正向影响。

2.员工的工作满意感对部门负责人的公仆型领导风格与员工的服务质量的中介效应

根据组织行为学理论,员工对工作环境的感知会直接影响他们的工作态度和工作行为,进而影响他们的工作绩效。员工认为管理人员有较强的公仆意识,能够把他们的利益放在首位,关心他们的情感,重视他们的需要,支持他们的工作,就更可能对工作感到满意,进而不断改进服务工作,努力提高服务质量。因此,我们假定,H3:员工的工作满意感会中介部门负责人的公仆型领导风格对员工的服务质量的正向影响。

3.员工的情感性归属感对员工的工作满意感与他们的服务质量的中介效应

迈耶等人指出,员工的工作满意感会通过员工的情感性归属感,间接影响员工的出勤率、组织公民行为和工作绩效(Meyer,Stanley,Herscovitch和Topolnytsky,2002)。美国学者特斯塔(MarkR.Testa)的实证研究结果表明,员工的情感性归属感是他们的工作满意感与工作努力程度的中介变量(Testa,2001)。伍晓奕等人的实证研究成果也表明,员工对企业的情感性归属感是员工的总体薪酬满意感与员工的工作积极性和工作绩效的中介变量(伍晓奕、汪纯孝、谢礼珊等,2006)。因此,我们也假定,H4:员工对企业的情感性归属感会中介员工的工作满意感对他们的服务质量的正向影响。

4.公仆型领导氛围对员工的工作态度与他们的服务质量的调节效应

国内外企业管理学者对员工的工作满意感与员工的工作绩效之间的关系存在许多争论。不少学者的实证研究结果表明,组织氛围会调节员工的工作满意感与工作绩效之间的关系。在服务氛围(凌茜,汪纯孝,韩小芸等,2007)或内部竞争氛围(Arnold,Flaherty,Voss等,2009)较浓厚的情况下,员工的工作满意感与顾客评估的服务质量或主管人员评估的工作绩效存在显著的正相关关系;在服务氛围或内部竞争氛围比较淡薄的情况下,员工的工作满意感与工作绩效没有显著的相关关系。因此,我们也假定,H5:企业的公仆型领导氛围与员工的工作满意感对员工的服务质量有显著的交互效应。也就是说,在企业的公仆型领导氛围比较浓厚的部门里,员工的工作满意感与员工的服务质量存在显著的正相关关系;在企业的公仆型领导氛围比较淡薄的部门里,员工的工作满意感与员工的服务质量没有显著的相关关系。

根据服务利润链理论,管理人员为员工提供优质的内部服务,为员工创造良好的工作环境,是员工为外部顾客提供优质服务的先决条件(Heskett,Sasser和Schlesinger,1997)。在公仆型领导氛围较浓厚的部门里,员工能得到管理人员的关心、尊重、支持和帮助。在这类部门里,员工较易做好服务工作、提高服务质量。但是,在公仆型领导氛围较淡薄的部门里,员工较难从管理人员那里获得必要的支持。在这类部门里,员工个人的情感和态度会对他们的服务质量产生较大的影响。因此,我们假定,H6:部门的公仆型领导氛围与员工的情感性归属感对员工的服务质量有显著的交互效应。在公仆型领导氛围比较浓厚的部门里,员工的情感性归属感与员工的服务质量没有显著的相关关系;在公仆型领导氛围比较淡薄的部门里,员工的情感性归属感与员工的服务质量存在显著的正相关关系。

四、调研设计与数据分析方法

在文献研究和定性研究的基础上,我们设计了调查问卷。(1)使用汪纯孝、凌茜、张秀娟的公仆型领导风格量表,从领导者构思愿景、开拓进取、指导员工工作、承担社会责任、甘于奉献、清正廉洁等六个方面(24个计量项目),计量企业负责人(高层管理人员)的公仆型领导风格;从领导者尊重员工、关心员工、帮助员工发展、授权、平易近人、甘于奉献、清正廉洁等七个方面(28个计量项目),计量部门负责人(中层管理人员)的公仆型领导风格(汪纯孝,凌茜,张秀娟,2009)。(2)使用美国学者史密斯(PatriciaCairSmith)等人的5个工作满意感计量项目,从员工对管理人员、同事、工作职位、薪酬、工作本身的满意程度等方面,计量员工的工作满意感(Smith,Kendall和Hulin,1969)。(3)选用美国学者莫迪(RichardT.Mowday)等人的6个情感性归属感计量项目,从员工的自豪感、认同感、愉悦感、喜欢向亲友宣传组织、愿意继续留在组织工作、关心组织的发展前景等方面,计量员工对企业的情感性归属感(Mowday,Steers和Poter,1979)。(4)使用约翰斯顿的5个服务质量计量项目,从员工乐意帮助顾客、理解顾客的需要、主动为顾客服务、具有敬业精神、有很强的沟通能力等方面,计量员工的服务质量(Johnston,1995)。

2008年4月,我们在江苏、上海、福建、广东、澳门等地10家宾馆的37个服务部门和广东3家餐馆的18个服务班组进行问卷调查。我们请基层员工评估企业负责人(宾馆或餐馆总经理)和部门负责人(宾馆服务部门的经理或餐馆服务班组的班组长)的公仆型领导风格,以及他们的工作满意感和情感性归属感(员工问卷);请主管人员评估下属员工的服务质量(主管问卷)。从两类调查对象收集数据的目的是尽量减少数据的同源误差。我们共收回员工问卷668份,主管问卷707份,配对问卷495套。在样本中,女性员工占59.7%,16~34岁的员工占78.9%,大专及以下学历的员工占94.3%,个人月收入在2000元及以下的员工占67.2%,合同工占62.3%,10年以下工龄的员工占85.4%。在删除那些工作时间不足6个月的答卷者与实习生的数据之后,我们最终使用55个部门的445名员工数据进行多层次线性模型分析(即层次1的样本量为445,层次2的样本量为55)。各个部门答卷的员工人数为3至22人,平均人数为8.09人。

由于时间和经费的限制,我们无法从足够数量的饭店收集数据。因此,在多层次数据分析中,我们按照陈吉兰和布莱斯的做法(Chen和Bliese,2002),把员工对企业负责人的公仆型领导风格(企业层次变量)和部门负责人的公仆型领导风格(部门层次变量)的评分都聚合为部门层次的变量值,采用两个层次的多层次线性模型分析方法,进行数据分析。根据美国心理学者麦克策兰(GaryH.McClelland)和贾德(CharlesM.Judd)的研究成果,在现场调研中,研究人员往往很难发现交互效应(McClelland和Judd,1993)。此外,在本次研究中,部门层次的样本量较小。因此,我们使用传统的0.05显著性水平,检验层次1变量之间的关系,使用0.1显著性水平,检验跨层次的主效应与交互效应。

五、数据分析结果

(一)我们使用SPSS14.0软件进行数据质量分析,计算各个概念计量尺度的内部一致性系数。计算结果表明,Cronbachα值在0.85与0.93之间,即各个概念的计量尺度都是可靠的。

我们使用LISREL8.8软件,进行确认性因子分析。分析结果表明,各个概念的计量指标有较高的会聚有效性与判别有效性。

(二)数据聚合的依据

在多层次数据分析中,学术界采用组内一致性系数、组内相关系数等指标,判断个人层次的变量是否可聚合为团队层次的变量。组内评估者之间的一致性指某个团队所有成员的评分是否基本相同。研究人员最常用的组内评估者之间的一致性指标是美国管理心理学者詹姆斯(LawrenceR.James)等人的rwg指标。从理论上讲,rwg值应在0与1之间。组内相关系数ICC(1)和ICC(2)指示组内评估者评分的可靠性。ICC(1)可以指团队成员评分的可互换程度,也可以指团队成员解释的某个变量的方差。ICC(2)计量某个聚合变量的团队平均数的可靠性。学术界普遍认为,如果①rwg值大于0.6或0.7,②研究人员使用单向方差分析方法,计算ICC(1)指标,F检验结果表明组内方差是显著的,③ICC(2)系数大于0.7,研究人员才能把个人层次的变量聚合为团队层次的变量(凌茜,汪纯孝,韩小芸等,2007;凌茜,汪纯孝,张秀娟等,2009)。

我们分别计算同一个部门的员工对企业负责人和部门负责人的公仆型领导风格评分的rwg系数、ICC(1)系数和ICC(2)系数。计算结果表明,①在55个部门里,员工对这两个变量评分的rwg值的平均数分别为0.82和0.80,rwg值的中位数分别为0.87和0.83;②这两个变量的ICC(1)系数分别为28.11%和24.74%(p=0.000);③这两个变量的ICC(2)系数分别为71.36%和74.62%。因此,我们可以把员工个人对企业负责人和部门负责人的公仆型领导风格的评分聚合为层次2的变量值。我们把这两个聚合后的变量分别称为“企业的公仆型领导氛围(OSL)”和“部门的公仆型领导氛围(GSL)”。

(三)多层次线性模型分析

在我们的多层次线性模型中,层次1(个人层次)的控制变量包括员工的性别、年龄、学历、个人月收入、用工类别和本企业工龄,自变量包括员工的工作满意感和情感性归属感,因变量为员工的服务质量。层次2的(部门层次)的控制变量包括企业所在地、所有制和类别,自变量包括企业的公仆型领导氛围和部门的公仆型领导氛围。企业的所有制和类别为虚设变量,使用以下编码方法:①企业的所有制:0=民营饭店,1=国营饭店;②企业的类别:R(餐馆)=000,S1(三星级宾馆)=100,S2(四星级宾馆)=010,S3(五星级宾馆)=001。

首先,我们使用HLM6.08软件的限制性极大似然估计程序,以员工的服务质量为因变量,进行单向方差分析。分析结果表明:员工的服务质量既有较大的组内方差(σ2=0.557),又有显著的组间方差(τ00=0.304,p=0.000),组内相关系数ICC(1)为35.32%。因此,我们可以把员工的服务质量作为因变量,进行多层次线性模型分析。

然后,我们按照巴伦(ReubenM.Baron)和肯尼(DavidA.Kenny)论述的中介分析方法(Baron和Kenny,1986)与马修(JohnE.Mathieu)和泰勒(ScottR.Taylor)论述的多层次中介分析方法(Mathieu和Taylor,2006,2007),采用以下步骤,进行中介效应分析。我们在控制层次1和层次2控制变量之后,①使用HLM6.08软件,检验自变量对因变量(服务质量)的影响,②检验自变量与中介变量之间的关系(使用SPSS14.0软件,通过分层回归分析,检验层次2自变量与中介变量之间的关系),③使用HLM6.08软件,检验中介变量与因变量之间的关系,④在第三步的模型中增加自变量之后,检验自变量对因变量的影响。

最后,我们按照美国学者霍夫曼(DavidA.Hofmann)的论述,使用“斜率为结果的模型”(Hofmann,1997),分析层次2自变量与层次1自变量对因变量的交互效应。

1.多层次中介效应分析结果

多层次中介效应分析结果见表1。

(1)员工感知的部门负责人的公仆型领导风格对员工感知的企业负责人的公仆型领导风格与员工的服务质量的中介效应

员工感知的企业负责人的公仆型领导风格对员工的服务质量有显著的正向影响(第1步),γ70=0.261(p

(2)员工的工作满意感对员工感知的部门负责人的公仆型领导风格与员工的服务质量的中介效应

员工感知的部门负责人的公仆型领导风格对员工的服务质量没有显著的影响(第1步),γ80=0.081(p>0.05),对员工的工作满意感有显著的正向影响(第2步),γ80=0.435(p

(3)员工的情感性归属感对员工的工作满意感与他们的服务质量的中介效应

员工的工作满意感对员工的服务质量有显著的正向影响(第1步),γ90=0.200(p

(4)部门的公仆型领导氛围对企业的公仆型领导氛围与员工的服务质量的中介效应

企业的公仆型领导氛围对员工的服务质量有显著的正向影响(第1步),γ06=0.290(p

2.多层次调节效应分析结果

根据“斜率为结果的模型”的分析结果,企业的公仆型领导氛围与员工的工作满意感、部门的公仆型领导氛围与员工的情感性归属感对员工的服务质量都有显著的交互效应,γ91=0.225(p

六、讨论与结论

(一)本次研究的结论与贡献

1.在企业管理学术界,我们首次采用多层次模型,同时检验个人层次和部门层次高层管理人员的公仆型领导风格的“垂滴效应”,并得出了“员工感知的部门负责人的公仆型领导风格部分中介企业负责人的公仆型领导风格对员工的服务质量的正向影响”,以及“部门的公仆型领导氛围完全中介企业的公仆型领导氛围对员工的服务质量的正向影响”的研究结论,填补了企业管理学术界在领导氛围的垂滴效应这个研究领域中的空白。我们认为,饭店的高层管理人员应增强公仆意识,以身作则,为中、基层管理人员树立公仆型领导的榜样,激励他们为员工提供优质的内部服务,进而激励员工为顾客提供优质的外部服务。

2.在企业管理学术界,我们首次检验了公仆型领导氛围对员工的工作态度与工作绩效的调节效应。我们发现,公仆型领导氛围与员工的工作满意感和情感性归属感对员工的服务质量都有跨层次交互效应。在企业的公仆型领导氛围比较浓厚的部门里,员工的工作满意感才会影响他们的服务质量,而在企业的公仆型领导氛围比较淡薄的部门里,员工的工作满意感与他们的服务质量却并没有显著的相关关系。企业的公仆型领导氛围越浓厚、员工的工作满意程度越高,员工的服务质量也越高。此外,在公仆型领导氛围比较浓厚的部门里,员工的情感性归属感对他们的服务质量没有显著的影响;而在公仆型领导氛围比较淡薄的部门里,员工的情感性归属感对他们的服务质量却有显著的正向影响。与公仆型领导氛围比较淡薄的部门相比较,在公仆型领导氛围比较浓厚的部门里,员工的服务质量较高。根据上述的研究结果,我们认为,饭店各级管理人员都应采用公仆型领导风格,在企业内部营造浓厚的公仆型领导氛围,从而激励广大员工做好服务工作,提高服务质量。

这些创新的研究成果深化了公仆型领导理论,为企业管理学术界进一步深入探讨企业各级管理人员的公仆型领导风格的作用提供了实证依据,有助于饭店管理人员理解公仆型领导风格对员工的服务质量的影响,以便他们采取恰当的管理措施,改进领导方式,提高领导效果,激励员工做好服务工作。

(二)本次研究的局限性和今后的研究方向

本次研究存在以下局限性。(1)尽管我们既向员工又向主管人员收集数据,尽力减少相同调研方法引起的误差,但员工感知的企业和部门负责人的公仆型领导风格、员工的工作满意感和情感性归属感数据都是员工提供的。因此,本次研究仍然存在相同调研方法引起的误差。今后,研究人员应尽力减少相同数据收集方法引起的误差。(2)我们采用横断调研法进行本次研究,因此我们无法确证各个概念之间的因果关系。此外,我们采用方便样本收集数据,我们的样本可能缺乏代表性。今后,研究人员应采用纵断调研法和随机抽样法,对本次研究结果进行重复性检验。(3)我们只使用一个样本的数据对我们提出的假设进行实证检验,也就无法判断研究结果的普遍适用性。今后,研究人员应在其他类型的企业收集数据,以便对本次研究结果的普遍适用性进行检验。(4)不少欧美企业管理学者认为,公仆型领导者是员工喜爱的领导者,却是对企业有害的领导者。公仆型领导者尽力为员工服务,却不会尽力实现企业的目标,提高企业的经济收益(Andersen,2009a,2009b)。我们认为,公仆型领导者既是广大员工的公仆,也是企业和社会的公仆。他们更能提高企业的长期社会效益和经济收益。在本次研究中,我们只检验了管理人员的公仆型领导风格对员工的服务质量的影响。今后,研究人员应对公仆型领导与企业和部门的经营绩效之间的关系进行实证检验,以便更全面地、准确地揭示公仆型领导在企业管理工作中的作用。(5)由于企业层次的样本量较小,在本次研究中,我们只能使用两个层次的多层次线性模型分析方法,检验个人层次和部门层次的公仆型领导风格的作用。今后,研究人员应尽力增大企业层次的样本量,以便使用三个层次的多层次线性模型分析方法,同时检验企业、部门和个人层次的公仆型领导风格对员工的服务质量的影响。

参考文献:

[1]Andersen,JonAarum.Whenaservant-leadercomesknocking[J].LeadershipandOrganizationDevelopmentJournal,2009,30(1):4-15.

[2]Andersen,JonAarum.Yourfavouritemanagerisanorganizationaldisaster[J].EuropeanBusinessReview,2009,21(1):5-16.

[3]Arnold,Todd,KarenE.Flaherty,KevinE.Voss,andJohnC.Mowen.Rolestressorsandretailperformance:theroleofperceivedcompetitiveclimate[J].JournalofRetailing,2009,85(2):194-205.

[4]Baron,ReubenM,andDavidA.Kenny.Themoderator-mediatorvariabledistinctioninsocialpsychologicalresearch:conceptual,strategic,andstatisticconsiderations[J].JournalofPersonalityandSocialPsychology,1986,51(6):1173-1182.

[5]Berry,LeonardL,A.Parasuraman,andValarieA.Zeithaml.Improvingservicequalityinamerica:lessonslearned[J].AcademyofManagementExecutive,1994,8(2):32-52.

[6]Chen,Gilad,andPaulD.Bliese.Theroleofdifferentlevelsofleadershipinpredictingself-andcollectiveefficacy:evidencefordiscontinuity[J].JournalofAppliedPsychology,2002,87(3):549-556.

[7]Hackman,J.Richard.Groupinfluenceonindividualsinorganizations[A].In:Ddunnette,MarvinD.,andLeaettaM.Hough,eds,HandbookofIndustrialandOrganizationalPsychology[C].PaloAlto:ConsultingPsychologistsPress,1992,3:199-267.

[8]Heskett,JamesL,W.EarlSasser,Jr.,andLeonardA.Schlesinger.Theserviceprofitchain:howleadingcompanieslinkprofitandgrowthtoloyalty,satisfactionandvalue[M].NewYork,NY:TheFreePress,1997.

[9]Hofmann,DavidA.Anoverviewofthelogicandrationaleofhierarchicallinearmodels[J].JournalofManagement,1997,23(6):723-744.

[10]Johnston,Robert.Thedeterminantsofservicequality:satisfiersanddissatisfiers[J].InternationalJournalofServiceIndustryManagement,1995,6(5):53-71.

[11]Liden,RobertC,SandyJ.Wayne,HaoZhao,andDavidHerderson.Servantleadership:developmentofamultidimensionalmeasuresandmultilevelassessment[J].TheLeadershipQuarterly,2008,19(2):161-177.

[12]Mathieu,JohnE,andScottR.Taylor.Aframeworkfortestingmeso-mediationalrelationshipinorganizationalbehavior[J].JournalofOrganizationalBehavior,2007,28(2):141-172.

[13]Mathieu,JohnE,andScottR.Taylor.Clarifyingconditionsanddecisionpointsformediationaltypeinferencesinorganizationalbehavior[J].JournalofOrganizationalBehavior,2006,27(8):1031-1056.

[14]Mayer,DavidM,MaribethKuenzi,RebeccaGreenbaum,MaryBardes,andRommelSalvador.Howlowdoseethicalleadershipflow?testofatrickle-downmodel[J].OrganizationalBehaviorandHumanDecisionProcess,2009,108(1):1-13.

[15]McClelland,GaryH,andCharlesM.Judd.Statisticaldifficultiesofdetectinginteractionsandmoderatoreffects[J].PsychologicalBulletin,1993,114(2):376-390.

[16]Meyer,JohnP,DavidJ.Stanley,LynneHerscovitch,andLsryssaTopolnytsky.Affective,continuance,andnormativecommitmenttotheorganization:ameta-analysisofantecedents,correlates,andconsequence[J].JournalofVocationalBehavior,2002,61(1):20-52.

[17]Mowday,RichardT,RichardM.Steers,andLymanW.Porter.Themeasurementoforganizationalcommitment[J].JournalofVocationalBehavior,1979,14(2):224-247.

[18]Preacher,KristopherJ,andAndrewF.Hayes.SPSSandSASproceduresforestimatingindirecteffectsinsimplemediationmodels[J].BehaviorResearchMethods,Instruments,andComputers,2004,36(4):713-731.

[19]Sendjaya,Sen,JamesC.Sarros,andJosephC.Santora.Definingandmeasuringservantleadershipbehaviourinorganizations[J].JournalofManagementStudies,2008,45(2):402-424.

[20]Sendjaya,Sen.Developmentandvalidationofservantleadershipbehaviorscale[C].PaperPresentedattheServant-leadershipResearchRoundtableatRegentUniversity,VirginiaBeach,VA.2003.

[21]Smith,BrienN,RayV.Montagno,andTatianaN.Kuzmenko.Transformationalandservantleadership:contentandcontextualcomparisons[J].JournalofLeadershipandOrganizationalStudies,2004,10(4):80-91.

[22]Smith,PatriciaCair,LomeM.Kendall,andCharlesL.Hulin.Themeasurementofsatisfactioninworkandretirement:astrategyforthestudyofattitudes[M].Chicago,IL:Rand-McNally,1969.

[23]Sobel,MichaelE.Asymptoticconfidenceintervalsforindirecteffectsinstructuralequationmodels[A].In:Leinhart,Samueled,ed.,SociologicalMethodology[C].SanFrancisco,CA:Jossey-Bass,1982,290-312.

[24]Spears,LarryC.Insightsonleadership:service,stewardship,spirit,andservant-leadership[M].NewYork,NY:JohnWileyandSons,1998.

[25]Testa,Markanizationalcommitment,Jobsatisfaction,andeffortintheserviceenvironment[J].TheJournalofPsychology,2001,135(2):226-236.

[26]Waldman,DavidA,andFrancisJ.Yammarino.CEOcharismaticleadership:level-of-managementandlevel-of-analysiseffects[J].AcademyofManagementReview,1999,24(2):266-285.

[27]Walker,AlanG.,JamesW.Smither,andDavidA.Waldman.ALongitudinalexaminationofconcomitantchangesinteamleadershipandcustomersatisfaction[J].PersonnelPsychology,2008,61(3):547-577.

[28]Winston,BruceE.Extendingpatterson’sservantleadershipmodel:explaininghowleadersandfollowsinteractinacircularmodel[C].PaperPresentedattheServantLeadershipResearchRoundtableatRegentUniversity,VirginiaBeach,VA,2003.[29]凌茜,汪纯孝,韩小芸,刘义趁.组织的服务氛围与员工的情感性劳动对服务质量的影响[J].旅游科学,2007(5):32-40.

[30]凌茜,汪纯孝,张秀娟等.公仆型领导对服务氛围与服务质量的影响(汪纯孝主编)[M].广州:中山大学出版社,2009.

[31]汪纯孝,凌茜,张秀娟.我国企业公仆型领导量表的设计与检验[J].南开管理评论,2009(3):94-103,116.

[32]伍晓奕,汪纯孝,谢礼珊,张秀娟.饭店薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[M].广州:中山大学出版社,2006.

TheImpactofServantLeadershipatall

HierarchicalLevelsonEmployees’

ServiceQualityinHotels

andRestaurants

LINGQian,WANGChunxiao

(CenterforTourismPlanning&Research,SunYat-Sen

University,Guangzhou510275,China)

饭店服务员篇4

【关键词】服务服务质量管理

作者：孙海彦

随着市场经济的发展，服务质量从认识、观念、内涵到要求、标准都有了很大的变化。把服务质量的管理看成是饭店的生命，可以说是市场激烈竞争的结果。对于饭店而言，最重要的是服务质量的竞争。因此，加强对服务质量的管理，如何保证饭店服务质量，是摆在许多饭店店面前的问题。

1.我国饭店服务质量管理与国外饭店的差距

1.1服务态度的差距。我国一些饭店的员工在文明素质方面与国外饭店相比还存在着一定的差距。例如：管理人员的管理水平缺乏艺术性，导致员工工作懈怠，不积极主动，造成服务质量下降；服务人员缺乏热情，表现为“机械式”的微笑和“无感情化”的言谈；厨房工作人员在客人还未离开餐厅之前，就随意地在餐厅内穿梭等。造成这种差距的原因是我们历史上就有轻视服务工作的传统思想，很少有人把服务当作自己的事业来干。国外饭店员工的观念恰恰相反，他们能正确处理角色的转换，在工作中，能兢兢业业地做好服务工作，能细心观察宾客的需求，及时提供针对性服务、主动性服务；下班后善于调整自我，为明天的工作做好充分的准备。

1.2工作效率的差距。在国际上，效率的具体化就是明确的时间概念。上菜是几分钟；叫出租车是几分钟内到；房内设施坏了，多长时间内维修好；总台结账几分钟内完成。如此大大小小的服务都有着定量的服务标准。尽管在具体数量上有所差距，但快捷简便是共同的原则。而我国部分饭店还未树立服务效率的意识，在最需要体现效率的地方往往是通过模糊的概念来表达的。诸如用“差不多”、“马上”、“很快”、“等一会儿”之类的词语回答客人，实际上是不负责任的，结果必然造成客人不满意，尤其是对十分讲究时间效率的外宾来说，任何拖沓就是金钱的损失和浪费。在国外工资计量单位越小，工作率越高，两者成反比例关系。国内的饭店一般以月计工资，以季度计奖（还有年度奖），这样就很难与员工的工作效率明挂钩，即使出现了偷懒+浪费等现象也无法直接从相应的间报酬中扣除。

1.3服务规范的差距。服务规范是企业服务质量应达到的规格和标准，是企员工必须共同遵守的准则。国外饭店业把服务规范称为业内部的法律。我国一些饭店尚未建立完整的服务规范制度，以致员工在工作中容易因饭店服务质量问题而引起顾客的投诉。如餐厅没有当天特别菜的菜单，而日常菜单又有缺货，当天供应不上；服务员斟酒功夫不到家，收碗筷乒乓乓旁若无人，破坏了餐厅气氛；夏天冷气通风差，汗味、油味浓；不严格执行营业时间，有些饭店甚至没到时间开始翻桌面，倒垃圾，明显是在撵客人走。这在国外简直是不可思议的；客房服务员在打扫卫生时擅自移动客人物品、房间必备品不齐、一次性客用品质量太差、无法满足客人的需求；个性化服务不明显，不能体现饭店特色等等。

2.为确保饭店服务这个“食宿”环节在我国旅游业的发展中不断满足各类游客的需求提供保障

2.1创造出良好的情景氛围。饭店也是个小社会，服务对象是“人”，以“人”为中心，很好地满足形形色色不同程度、不同职业的客人的愿望，是饭店业深层次的责任和任务。当然，创造出舒适又方便的环境已不容易，而创造出情与景交融的心理氛围就更难。“五星级”饭店的硬件标准很具体，但谁能说出“五星级”饭店的“心理”标准呢？当今世界，无论是富人还是穷人，无论是外国人还是中国人，无论是伟人还是凡人，都有各种各样的欲望，但最大的愿望莫过于“心灵的平衡”。如果饭店能创造出一种最易沟通、易交融、易理解的“家”的氛围，岂不更有意义吗？从小事做起，能很好的把握客人的心理脉搏，服务到实处，亲切而不是殷勤，周到而不是繁琐，标准而不是呆板，热情而不是流于形式，让客人从内心自然舒适，从而产生“享受人生”之感，虽然人已走，但情未尽，回味无穷，希望再度光临。

2.2打造出独特的饭店个性。人们常说：“饭店，饭店，一是住店，二是吃饭”，这只是道出了饭店的共性。但是真正体现饭店的个性的，仍然是一些不为人注意的“细微”之处。无论是“硬件”设施，还是“软件”方面，不放松每个“细微”之处，甚至饭店的主体、服务员的服装、发型、装饰、餐具的颜色都能体现出有别于“其他”的“我”的这个饭店的特色。饭店服务质量的内容包括饭店的设施条件和服务水平，所以无论从设施方面来讲，还是从服务水平方面来讲都应从普遍中从细微中体现“惟我独有”，突出饭店的个性，表现出你无我有，你有我优，你优我转。再如，在服务方面，要以独特的周到细微之处，让客人感到你的饭店不同于其他饭店。

饭店服务员篇5

［关键词］八一镇；旅游饭店；人力资源开发

1旅游饭店人力资源开发的含义

1.1人力资源开发的内涵

所谓人力资源开发，主要指的是为了实现既定的目标(如取得经济效益、资产增值)，通过运用科学、系统的技术和方法对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制等一系列活动的总称。它是研究人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源、挖掘人的潜力、调动人的积极性、提高工作效率，实现组织目标的理论、方法和技术。它包括人力资源的智力开发、思想文化素质和道德觉悟的提高。从利用的角度看，它包括人力资源的发现、鉴别、选择、分配和有效使用。从管理的角度看，它包括人力资源的预测、规划、组织和培训。

1.2旅游饭店人力资源开发

科学地运用现代管理学中的计划、组织、指挥、协调等职能，对饭店的人力资源进行有效的开发，利用和激励的一种全面管理。

2林芝地区八一镇旅游饭店开发现状

2.1八一镇旅游饭店人力资源开发的特点

人力资源管理一直是饭店企业经营管理者关注的焦点和热点。一方面，作为劳动密集型的企业，人工成本在饭店经营总成本中占有很大比重，饭店必须将人工成本控制在一定水平，以确保在总成本上的竞争优势。另一方面，饭店的产品在很大程度上是由人直接提供的，员工的素质、技能、知识和态度直接决定了顾客对饭店产品质量的感知。为了吸引、保留和储备人才，确保员工具备一定的服务技能，饭店又必须对人力资本进行长期投资。

饭店的业务活动既不像工业企业以产品为中心的产供销，也不像商业企业以商品为中心的购销调存，而是以客人为中心的客源组织与对客接待服务，即饭店业务活动的服务性。饭店服务具有无形性、异质性、生产与消费的同步性、易逝性等特点，服务的这些特点，使商品与服务之间存在一种内在的区别，这种区别导致了饭店业人力资源环境的特殊性。

(1)饭店服务人员年龄普遍比较年轻

在20世纪80年代，饭店业从国外引进两句话：“宾客是上帝”、“客人永远是对的”，让许多人认为；饭店服务是“侍候人的”、是“店小二”。既然是“侍候人的”、“店小二”，那就越年轻越好，越漂亮越好。目前，八一镇的绝大多数饭店，除了少数的管理者和后台员工，大多数是年轻人的天下，服务人员需要年轻和相貌成了饭店人力资源管理的定式。

（2）饭店员工的流动率比较高

经调查统计，八一镇饭店的员工流动率在30%左右，有的饭店高达45%。饭店员工的流动率是一个全国性的问题。导致饭店人员流动率加快的五个根本原因是“个人发展”、“学习”、“工资福利”、“成就感”和“人际关系”，共占84.3%。

（3）工作时间通常比较长

饭店是一个面向顾客、相对开放的场所，没有节假日，没有星期天，有些旅游饭店要求每天二十四小时都必须有服务人员在岗。由于客人对饭店服务时间的连续性要求，对员工的工作时间也有特殊要求，员工在当班期间，要始终保持高效的工作效率，做到处处让顾客满意，有时候即使到了下班时间，只要顾客还有服务要求，就不能置客人于不顾而擅自下班，服务人员就得自动延长工作时间，直到服务到顾客满意为止。

（4）服务人员服务压力大

饭店的服务是在就餐过程基本上是生产和消费同时进行的，这也通常意味着服务生产时顾客是在现场的，服务人员需要面对面和顾客打交道。由于没有两个客人会完全一样，因而会产生异质性，每位客人都会有独特的需求，或者以一个独特的方式来体验服务，服务人员要用一样的服务标准、服务程序和礼貌用语去满足不同的客人需要是很困难的。一样的服务标准，服务程序和礼貌用语，但哪怕是服务员脸上一个细微的表情，语调中的一点点差异，也往往会使敏感的客人感到很大区别，甚至会成为服务优劣的评判标准，服务人员工作稍微不到位，就会受到客人投诉，从而受到主管人员的批评或处罚，因此，服务人员在对客人服务过程中承受着相当大的服务压力。

（5）需求波动对员工规划影响大

饭店业设施的供给能力基本上是固定的，而客源供给却是季节性、周期性甚至每天都在变化，当服务的需求超过了服务人员的最大能力时，服务质量就会降低，顾客不满意，员工也会筋疲力尽。由于客人和员工的不满意导致的潜在成本，饭店人力资源开发者必须根据客人需求和饭店供给能力的变化及时调整员工规划，实行多样的用工形式。

2.2林芝地区八一镇旅游饭店的规模

随着林芝地区旅游业的发展，旅游饭店业也有了一定的发展并初具规模，林芝地区目前有各类宾馆145家，其中星级酒店19家，客房总数达到4273间，床位7825张，年接待能力超过250万人次。通过对八一镇星级旅游饭店总数(表1)、人力资源结构状况(表2)、年龄结构(表3)、文化结构(表4)四个方面的调查，对林芝八一镇旅游饭店人力资源的现状有了初步的了解。

2009年，八一镇旅游饭店直接从业人员有2650人，占林芝地区旅游业直接从业人员人数的40%。在19家星级饭店的人力资源构成中，总员工人数为1820人，行政和财务员工209人，占11.48%，营销员工48人，占2.63%，前厅及总台员工124人，占6.81%，客房员工487人，占26.75%，餐饮服务人员285人，占15.65%，厨房员工254人，占13.95%，采购及库管人员134人，占7.36%，工程维修员工120人，占6.59%，其他员工159人，占8.73%。

同时，经过对八一镇的旅游饭店调查统计，调查发现：

（1）员工年龄结构

28-35岁这一年龄段的员工最多，占33.8%，22-28岁的占24.1%；35-45岁的占16.1%；22岁以下的占12.9%；45岁以上的最少，占7.8%。年龄结构比较合理(见表3)。

（2）员工的学历与性别结构

初中所占的比例最高，占47.3%；其次是高中学历，约占40.2%，中专和大专位居第三、四位，分别约为5.4%和3.6%，本科第五，约占3.2%。

在八一镇星级饭店人力资源构成中，女性约占67.4%，男性约占32.6%(见表4)。

3八一镇旅游饭店人力资源开发存在的问题

3.1人员分布不合理，高素质复合型人才奇缺

目前，纵向来看，八一镇旅游饭店不仅需要大量操作型服务人员，更需要大量高素质复合型人才，而目前初中、高中与本专科及更高学历旅游高级管理人才的比例严重失调。从横向来看，蓬莱旅游饭店存在着严重的专业缺口问题，需求的岗位从营销、餐饮、客房、财务管理到电脑工程师、空调、电工等技术工程员，而旅游职校的学生则主要集中在总台、客房、烹饪、餐厅服务方面；工程部、物业管理及营销的人才奇缺，部门经理以上具有管理能力的人才缺口严重。

3.2员工流失率高，人力资源的战略性地位和重要性认识不够八一镇旅游饭店决策层对人力资源开发的重视程度不够，因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工的管理也未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，导致人才流动出现了两个极端，员工队伍稳定性较差，一方面下层服务型员工流动过于频繁，另一方面中高层管理和技术人才不正常流动。据统计，八一镇旅游饭店员工年流动率一般超过了35%，有的饭店甚至高达50%。一线服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，加之其在饭店中的经济待遇低、劳动强度高，导致熟练员工频繁流动。

3.3考核管理与提升机制不健全

员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，但随着饭店的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求。

3.4人力资本的投入不够

由于知识技术的快速增长，职业半衰期越来越短，旅游饭店要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证饭店发展所需人才技能的更新。然而，八一镇大多数饭店在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与林芝地区旅游业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。尽管有些饭店较重视人才培养，但只重视对新人的培养，忽视了对旧人的培养。

3.5人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低

八一镇旅游饭店虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致缺乏贯穿旅游饭店管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理上，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。4搞好八一镇旅游饭店人力资源开发的建议

4.1树立以人力资本投资驱动的发展理念

重视对员工的投资，健全培养机制，从而具备一种终身就业能力。对旅游饭店来讲，起关键作用的并非传统意义上的实物资本，而是人力资本，即在饭店效益递增中的要素贡献部分中，人力资本的贡献率正在不断递增，有的甚至要大于50%。近年来，不少品牌饭店发展已经证实，饭店人力资本贡献率的大小，与饭店对人力资本的投资能力和重视程度相关。八一镇旅游饭店要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加大对人力资源的开发强度，优化中高层管理人员队伍结构，强化对全体员工的学历教育和在职培训力度，促使八一镇旅游饭店由物质资本驱动向人力资本投资驱动的阶段转变。如针对培训，首先，做好培训的需求分析。即按照员工的需求差异拟订可行的培训方案，并实施有效评估。制订出正确的培训计划，培训内容应体现出及时性、多样性等特点，根据需求进行培训，使员工真正通过培训受益，达到培训目的和效果。

4.2实施饭店员工的柔性开发战略

人力资源的改变和流动是饭店资源变动的主体，它不同于一般的工业产品形态的改变，饭店可以通过改变人力资源的技能、经验来营造完全不同的服务产品。其次，在保证骨干人员相对稳定的同时，通过管理人员的柔性流动和竞争，逐渐提升管理人员的市场竞争力，从而提高饭店管理运作的整体绩效。

4.3建立和完善饭店职业经理人制度

饭店职业经理人制度是国内外普遍采用的一种用人机制，旨在通过严格的认证和监督管理，规范与提高中高层管理人员素质，促进人力资源整体质量的提高并为行业的发展储备相应的高素质人才。八一镇旅游饭店在真正形成完善有效的职业经理人制度上需更大的努力，特别是市场认证机制和监督机制上还存在不少问题，需要加快建设步伐，以便及早形成蓬莱旅游饭店真正的职业经理人队伍。