银行营销管理办法(收集5篇)

银行营销管理办法篇1

广泛的销售渠道，巨额的储蓄存款，使得商业银行成为基金销售的主要渠道，特别是托管银行掌握了绝大部分的销售额度。去年以来，基金销售的火爆局面，给作为基金代销机构的商业银行带来了不菲收入的同时，也对商业银行的服务和基金的营销体制提出了严峻的挑战。

银行基金代销业务快速发展中的制约因素

投资者教育执行力过低银行代销机构进行投资者教育的内在驱动力不足。作为客户经理来说，越多顾客购买基金对他的好处是显而易见的，却找不到对他的客户进行教育的实际理由。目前缺乏银行客户经理主动对投资者进行教育的体制。在一些银行代销基金网点，常常看不到客户经理主动向咨询者出示风险提示函和投资者教育手册。客户经理接受投资者咨询时，只是推荐近期新基金产品，只有个别银行的客户经理提醒新基民分散投资，将钱在新老基金上都有所分配，以减少风险。

基金公司对银行营销人员的重视与激励不足一些基金管理公司对持续营销的重视程度不够，比如持续销售期间与银行销售人员的交流沟通太少，网点基金宣传资料短缺，没有人管，缺乏对银行客户有针对性的交流等等。其实基金公司应该抓住一切机会和客户经理多交流，比如季报、年报出来，可以给代销人员作些分析解释等等。另外，基金公司对银行人员的激励不及保险产品等其他在银行代销的理财产品，一些银行代销人员往往不会主动针对具体客户推荐适合的基金产品，更不会把手里的客户资源细分。如果几只基金同时在一家银行卖，银行方面也容易出现厚此薄彼的现象。

基金代销系统存在一些缺陷，影响了业务办理效率其主要问题有：一是交易介质繁多。目前在某些银行使用证券卡办理证券业务，还须关联转账本签约账本户，未能实现功能的合一，并且开立证券卡收取工本费10元，增加了客户的费用，加上手续的烦琐，成为客户反映较多的问题。二是不能实现资金双向自动转账功能，目前的自动转账功能仅实现了从签约账户向证券卡的单向转账，而当基金赎回后不能将资金自动转到转账签约账户中。三是资金到账时间太长，当进行基金（货币型、债券型的除外）的赎回后往往需5个工作日才能到账，资金的流动性较差。四是证券交易的时间太短，无法实现基金业务的挂单功能。即当客户购买时超过了15点，不能应客户要求将交易顺延到下一个工作日。

银行代销人员素质参差不齐目前国内还没有基金销售机构和销售人员的资格管理办法，在商业银行从事基金销售的大多是柜台业务人员，基金知识了解不多，对基金公司、基金的投资组合、基金投资风险、基金经理等情况知之甚少，无法为客户做出客观公正的理财规划，从而使客户资金存在潜在损失的风险。

银行基金代销应走精品化之路

加强投资者教育是银行义不容辞的责任继“投资者风险评估”后，中国证监会再度出拳，针对基金代销机构投资者教育问题拟再定军规，规范基金销售行为。中国证监会基金部副主任洪磊表示，对于投资者教育执行不力的基金代销机构，可撤销其代销资格。同时，有关方面即将出台基金销售机构资格管理、销售人员资格管理和费率改革办法，进一步推动基金投资者教育的开展。对于商业银行来说，不能只顾自身利益盲目地推销基金产品，而应一切以客户为中心，把投资者教育作为一项长期任务坚持下去，引导投资者的投资行为，保护基金持有人的利益。

以持续营销带动基金代销业务发展以持续营销为重点，首先是对投资人负责。因为持续营销所选择的基金都已经过一定时间的运作，业绩表现、风险收益特征、基金运作思路、基金管理人能力都有所体现，代销人员可以根据市场情况有针对性地为客户进行推介，同时持续营销成本比IPO低。IPO时银行总要下达销售额度，相应进行一些临时性的奖励措施，还要在一段时间内集中调动银行资源，而持续销售是靠细水长流，更多的是一种理性销售。此外，由于商业银行涉足基金业务时间不长，所以通过持续营销活动可以逐渐培养投资者的基金投资理念，以及基金代销人员的销售能力和销售技巧。不少基金公司一开始与商业银行商谈合作时，都希望能为其代销新产品，但商业银行还应倾向于选择这些公司旗下业绩比较好的老基金进行持续营销。

基金代销宁缺毋滥中资银行从事基金代销时间短，在基金代销方面可以利用自身的网点、客户、区位等优势，力求精选基金公司和基金产品，以质取胜，打造精品特色。在对基金公司的挑选上，主要应对基金管理公司的法人治理情况、股东背景、投资风险管理、整体业绩的持续稳定性等指标进行比较，并且通过对公司实地考察，与基金经理和相关领导进行交流，并在多家基金公司中挑选出几家公司为合作伙伴；而在代销基金的挑选上，主要应挑选这些公司旗下持续运作在一年以上，并且业绩相对比较好比较稳定的基金产品，原则上要求评级至少达到4星级以上。

银行营销管理办法篇2

关键词：电子银行业务；发展制约因素

中图分类号：F832.3文献标识码：A文章编号：1003-9031（2014）03-0081-04DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.03.19

一、海南地区电子银行业务发展基本情况

（一）客户数量

截至2013年12月31日，海南地区四大行①全口径②电子银行客户数近522③万户，较2011年初增长364万户，增幅230%。其中个人网银客户近292万户，较2011年初增长177万户，增幅153.94%；个人手机银行客户近220万户，较2011年初增长182万户，增幅478.95%；企业网银客户近9.41万户，较2011年初增长4.41万户，增幅88.2%。近三年电子银行个人客户发展实现跨越式增长。

（二）交易规模

截至2013年12月31日，海南地区四大行电子银行业务交易量、交易金额分别达到22788万笔、33255.52亿元，较2011年初分别增长11035万笔、18860.42亿元，增幅分别为93.89%和131%。近三年电子银行业务交易规模逐年平稳增长。

（三）电子银行业务收入

截至2013年12月31日，海南地区四大行电子银行业务收入达8473.42万元，较2011年初增长5087.83万元，增幅150.27%。近三年电子银行业务收入呈现逐年提升态势。

二、主要问题表现形式

（一）各家银行产品同质性高，产品缺少特点

从市场调查情况看，目前各家商业银行产品设计、功能大同小异，部分产品使用便捷性不足，售后使用指导不到位；网页界面设计平淡，吸引力差，电子渠道产品和功能现状不适应客户的个性化、差别化需求。

（二）客户结构不理想

从近三年海南地区电子银行客户数量和交易金额的发展情况看，客户总量增幅为230%，是三年前的3.3倍，但交易笔数三年增幅只有93.89%，客户数量快速发展对拉动交易规模效应不够明显，反映客户结构不理想，活跃客户占比偏低。

（三）客户产品覆盖度较低，客户关系依存度不足

截至2013年末，全国互联网用户渗透率为49%①，手机网民在手机用户中的渗透率为39.68%，海南省互联网用户渗透率为50.7%②，高于全国平均水平1.7个百分点，而海南地区至2013年12月31日，个人网银和手机银行客户产品覆盖度分别只有23.8%和7.26%③，低于当地社会信息化的平均水平。

三、制约电子银行业务发展的相关因素分析

以下主要以A银行为例，从产品、系统支持、联动营销、队伍建设等四个方面分析制约电子银行发展的相关因素。

（一）产品设计、创新以及功能使用方面有待改进

1.个别产品设计存在缺陷，影响客户便捷使用。一是个人网银二代网银盾体积较大且需连接数据线，使用、保管不便。目前，A银行个人网银使用二代盾，安全性能高于一代盾，增加了液晶显示屏回显交易信息、物理按钮确认交易两道安全环节。但是，二代盾体积较大，又比一代盾多了一条数据线，客户保管、使用都不如一代盾方便，遗失数据线的情况较为常见，增加了更换网银盾的频率。二是个人网银盾被锁无法在柜面解锁。客户遗忘密码造成网银盾被锁，无法在柜面解锁，只能直接更换，造成资源浪费。目前，E动终端已实现网银盾解锁功能，如果网银盾能在柜面解锁，将更加方便客户使用。

2.特色产品创新和流程优化周期长，不能做到及时响应，影响营销效果。特色产品项目涉及个性化技术架构需要总行支持，总行技术人员与客户方技术人员未能做得到直线沟通，中间夹着双方的业务人员，信息传递过程要经历几个轮回的协调传递沟通，产品功能实现周期长，时效性不能保证。如网上支付客户接口开发问题，由于分行缺乏技术支持人员，而总行技术人员又不能一一亲临现场为客户解决接口技术开发问题，产品优化功能实现需要较长时间，影响营销效果。

3.产品功能缺陷影响品牌效应。一是企业网银公转私限额控制过度。对公客户通过网银向个人客户转账，除了选项外，无论系统内外、金额大小，都要落地人工判断，由柜员逐笔输入CCBS系统再做转账处理，限额控制不够合理，不但增加了柜面工作压力，还可能导致客户流失，影响客户发展。二是企业网银和现金管理系统产品功能重叠率高，客户群体定位不够清晰，客户体验欠佳，两个系统亟需进一步整合。企业网银与现金管理系统功能存在较多重叠，由于两种产品的功能同质性高又迫于不同业务条线考核压力，导致有的基层行未能真正从服务客户利益出发进行营销，而是凭买单价格多少进行盲目重复营销，存在一个对公户开通两种产品的情况，影响客户使用和产品体验。三是高端客户价格优惠政策在电子渠道未充分体现。金卡、白金客户与普通客户在电子渠道交易手续费享受同样的价格政策，收费率、最低起收金额、最高收费金额以及折惠率两者一样，高端客户在电子渠道未享受专属优惠。财富卡、私人银行级客户在网银等电子渠道办理转账，仅对两卡账户实行价格减免政策，客户名下其他账户办理转账均未能享受优惠政策，客户有异议。当客户提出退还手续费申请时，需从下到上层层审核批复才能返还客户，客户体验较差。

（二）系统支持能力在经营管理、营销工作中尚显不足，客户信息及交易数据挖掘对产品精准营销的支持作用尚未充分发挥，影响业务快速发展

1.分行层面缺乏信息系统支持，存在目标客户未充分挖掘，存量客户维护不足的情况。目前，多数商业银行大量营销数据均由科技部编程从生产系统提取，业务管理部门不能及时、完整、准确地掌握客户信息，不利于对优质客户及时识别和维护，影响客户营销和服务的精准性。

（1）在企业客户方面。一是目标客户信息未被充分识别和挖掘，存在过半企业目标客户未签约电子银行的情况。调查数据分析显示④，2013年1至9月，对公客户在柜面办理转账业务50笔以上的有2822户，其中未签约企业网银客户1981户，占比70.20%。在此期间，A银行还有1178户对公客户通过柜面办理批量业务，其中未签约企业网银客户787户，占业务客户总量的66.80%，这787户客户2013年以来办理柜面批量业务215.16万笔，交易金额75.08亿元。

二是存量客户维护不足，存在渠道使用率不高的情况。调查数据分析显示，2013年1至9月，A银行有企业网银客户391户，签约后在柜面办理批量业务近70万笔，交易金额近28亿元，大量的柜面交易未能向电子渠道迁移，电子渠道分流作用未充分体现。

客户签约后选择在柜面办理大量批量业务，这些信息未能及时得到反馈，对客户使用情况缺乏有效的跟踪和分析，对客户后续使用引导不到位，客户使用中存在的问题不能及时得到解决，结果是将电子渠道作为传统柜面业务的辅助手段，这也是A银行渠道交易规模未实现与客户总量同步增长、渠道分流作用未充分体现的原因之一。

（2）在个人客户方面。一是目标客户信息未被充分识别和挖掘，存在过半个人目标客户①未签约电子银行的情况。调查数据分析显示，截至2013年9月30日，A银行共有个人目标客户近88万户，其中已签约渠道②的客户有40万户，占比45.45%，已签约手机银行的客户仅有20万户，仅占目标客户总量的22.72%。20至40岁的个人客户比较容易接受电子产品，A银行尚有48万户潜力个人目标客户仍有待进一步挖掘营销。

二是存量客户维护不足，存在激活率、使用率偏低的情况。过半个人客户签约后未激活。调查数据分析显示，2013年1至9月，A银行个人网银净新增客户12万户，近9万户未激活使用，占新增客户总量75%；个人手机银行净新增客户近13万户，近9万户未激活使用，占新增客户总数的69.23%；过半新签约手机银行活跃客户，疑似在营销人员干预下“被动活跃”，不再使用。调查数据分析显示，2013年1至9月，A银行新签约手机银行活跃客户29000户，其中有18000户客户在开通渠道2天内完成6笔渠道交易达到活跃客户标准后，不再发生渠道交易业务，占比62.07%，疑似在营销人员干预下“被动活跃”。

2.系统未能支持后续营销业绩细分，影响业务考核效果。从市场调查了解到，招行系统不仅支持将营销业绩考核到开通签约柜员或客户经理，还能将柜员或客户经理后续营销激活使用情况、交易情况、贡献度等细分到实际经办人，进一步提高员工营销的积极性。而A银行考核数据由科技部从系统后台提取，营销业绩只能体现开通签约柜员工号和客户经理工号，未能将后续营销业绩细分到实际经办人，一定程度上影响了后续营销积极性，也出现了考核负效应的情况。

3.系统对营业网点营销支持度有待进一步提高。从调查情况看，A银行基层网点在对客户营销中，基本上还是传统的被动式营销，系统支持度不高。

一是在对公客户营销方面。主要依靠柜员自身对企业客户的熟悉和了解进行推荐营销，缺乏系统支持，对公客户识别、营销和服务缺乏精准性。

二是在对个人客户营销方面。前台客户经理可以利用客户关系管理系统（简称OCRM系统）查询客户信息进行营销，但由于该系统查询功能不健全，只有查询单个客户已办理电子银行产品信息的功能，不能批量查找已办理和未办理产品的客户信息，无法全面了解目标客户资源，所以系统使用支持度不高。此外，前台柜员办理业务时，可以借助个人金融产品营销服务系统③（简称PPSS系统）弹跳提示的目标客户信息进行营销，但是PPSS系统的弹跳提示功能需要省行电子银行部从后台人工建模筛选并向前台推送才得以实现，实际应用较少，对前台营销工作的系统支持作用不高[1]。

（三）部门之间联动不足，影响业务营销效果

电子银行业务发展中，客户资源未能充分共享，客户营销仍处于传统的条线推进为主，部门横向联动处于自发、局部状态，对外营销缺乏合力，目标客户识别和挖掘、协同发展不足，影响整体市场营销效果。

（四）专业队伍建设还不能完全满足日益增长的市场和客户的需求

1.基层行队伍建设还较薄弱。目前，A银行在基层网点基本都设置了兼职的电子银行专管员，但尚未建立专管员准入机制，也未纳入客户经理体系进行考核。人员换岗频繁，流动性大，业务培训不到位，基层行普遍缺乏营销和推广业务的专业骨干力量，售后服务与迅速增长的市场和客户需求之间的矛盾日益突出。

2.省行维护支持人员服务半径过大。实行扁平化管理的A银行，省行维护支持人员直接服务营业网点，维护半径过大，难以在第一时间为基层提供服务支持。

3.网点服务支持能力不足，与迅速增长的市场和客户需求之间矛盾日益突出。在基层网点，通常仅设置一名兼职的电子银行专管员，服务客户通常超过千户，难以保证相关的营销拓展、客户服务不受影响。

四、对策

（一）加强产品设计和优化流程

产品设计开发要考虑客户使用便捷性，客户和市场需求响应机制要及时，为客户提供良好的体验，持续提高客户认可和满意度。

（二）加快提升系统支持能力，加强目标客户分析与挖掘

一是为潜力客户挖掘提升、存量客户维护挽留提供数据支持，定期下发目标客户名单，有效提升营销精准性，促进客户精细化管理水平提高；二是为后续业绩考核提供科学的数据支持，提高考核合理性，促进员工积极营销；三是为柜台提供即时自动提示功能，提高客户识别力，提升柜台营销效果，全面提高业务发展中系统服务能力[2-3]。

（三）加强部门联动，提升整体营销合力

建立有效的理念传导机制，推动全行从更高层面、更宽视野加强对发展电子银行作为未来竞争战略地位和作用的认识；进一步完善联动营销机制，理顺部门职责，能从制度上使各经营部门主动承担起发展电子银行、应用电子银行的主体责任，发挥个人、公司、机构客户群体的优势，深度开发客户资源，构建客户信息资源共享平台；通过有效落实电子银行业务指标双边记账、双向考核工作机制，激发各经营部门在发展各自业务的同时联动营销电子银行产品，促进产品交叉销售，提高产品覆盖度和市场占有率，实现对公和对私业务、传统业务和电子银行业务的协调发展。

（四）加强专业队伍建设

积极探索基层行电子银行专管员队伍管理、培养的有效办法，考虑推行电子银行专管员队伍准入、选拔、培育、考核、聘任等一系列机制，加强队伍建设，促进基层行电子银行服务支持能力的提高，做到售前有推荐、售中有辅导、售后有回访，提高处理电子银行问题的响应速度和问题解决效率，以适应业务快速发展的需求。

参考文献：

[1]何虹.商业银行如何构建网络时代的客户关系管理系统[J].现代商业银导刊，2013（3）.

银行营销管理办法篇3

关键词：久悬账户；问题；思考

一、事情由来

2016年6月15日，江苏省泰兴市某企业持三证合一营业执照到人民银行，申请核发基本账户开户许可证，全国人民银行账户管理系统提示该单位已经开立基本账户。该企业负责人大惑，明明是刚刚注册的新设企业，怎么会有已开基本户的说法？遂去该市行政审批中心工商窗口咨询，工商局答复称该企业名称2008年确实曾经被注册使用过，但那家公司已于2013年注销。现新设的这家企业在工商注册系统中的名称唯一，营业执照真实有效。客户再次向人行提出开户申请。人行与工商部门核实相关情况后查明：同名原企业营业执照确已注销，但是基本存款账户并未注销，从而影响现同名注册企业新开立基本存款账户。

二、处理经过

通过查询工商部门和人行账户管理系统得知，原企业基本存款账户开设在该市农村商业银行，状态为久悬。且银行会计主管告知，该企业早已注销，负责人也早已死亡，找不着与企业相关的联系人可以来银行办理销户手续。人民银行为帮助解决该问题，登录了全国企业信用信息公示系统，查询打印了已注销企业信息，作为其撤销基本账户的依据，并登报声明相应开户许可证作废。但人民银行在办理撤销基本户时，发现该企业存在久悬账户，并且企业不能提供账户系统查询密码，也不具备密码重置的条件和可能。最终因系统限制和查询困难，该重名注册企业采取重新注册另一名称才得以成功开户。

三、值得关注的问题

该案例反映了企业工商营业执照注销而其人民币银行结算账户（以下简称银行账户）未撤销，影响同名注册企业新开立银行账户的现象，给银行账户的日常管理提出了一些值得关注的问题：

（一）新设企业与注销企业重名且原名称企业未销户，新设企业无法开户，如本案中申请开户的存款人即“躺着中枪”。如果企业因此受到损失银行，银行会面临一定的风险。

（二）在被久悬的账户中，既有因企业改制、重组、倒闭、更名、迁址等形成的“遗留账户”，也有因银行网点撤并、迁址，企业嫌账户转移手续麻烦而产生的“问题账户”，更多是由于存款人随意开设，又疏于管理或自身账户使用不规范等“多头账户”。绝大多数久悬账户无资金或少量资金，若存款人无主动销户意识，而银行又不能擅自主动销户，客观上久悬账户“久悬不决”，日积月累，越积越多，将占据银行大量的系统资源、管理资源。

（三）现行账户管理系统不能一次性完整提示久悬账户个数、开户行等信息，销完一个久悬账户，进行开立和变更时，系统又提示仍存在另一个久悬户，给存款人带来诸多不便。若存款人有异地久悬账户，则更是烦不胜烦。

四、几点思考

久悬账户不仅占用了银行的账号分配、系统运行、维护等方面的网络资源，增加了银行账户管理成本，也降低了支付结算的服务效率。

久悬账户“生生不息”且“久悬不决”的主要原因不外乎两个方面：一是按照现行《人民币银行结算账户管理办法》等账户制度规定，核准类账户开立、变更、撤销实行行政许可制，其他账户开立、变更、撤销实行备案制，对主动注销久悬银行账户无相应的操作规定和刚性约束，为规避法律纠纷或招致诉讼，无论是人民银行还是存款人开户银行，均无法主动撤销久悬银行账户。二是繁琐的手续和偏高的成本，部分注销企业账户无资金或只有少量资金，因开户许可证遗失，不愿花钱跑腿刊登遗失公告主动撤销银行账户。

针对存款人不愿、开户行以及人民银行不能主动撤销久悬银行账户，进而影响同名注册企业无法开立银行账户问题，如何从制度层面、操作层面等规范注销企业久悬银行账户管理？笔者建议：

（一）以制度为核心、以行政许可为手段，强制撤销注销企业银行账户。建议由由人民银行、商业银行共同就久悬账户的信息采集、账户撤销及账户余额处理等方面进行具体规范，达成共识，制订久悬账户管理办法，为具体操作提供制度依据。主要包括：一是明确管理对象为企业工商营业执照依法注销而其未主动撤销的银行账户；二是明确职责分工，遵照“属地管理”原则，由当地人民银行负责核准类账户的注销，银行机构负责备案类账户的撤销；三是由存款人开户银行登录全国企业信用信息系统，定期采集企业工商营业执照注销信息，汇总报送人民银行，作为撤销账户的依据，通过媒体集中公告拟撤销账户信息，对公告期内无人主张权利的长期不动户进行集中清理；四是规定备案类账户撤销和核准类账户注销的手续、办理期限、通知形式、信息反馈等；五是明确账户余额处理、所有权归属等规定。

银行营销管理办法篇4

1．在资金供求方面，计划经济体制下形成的资金供给模式尚未完全改变，企业对银行资金需求和依赖性还很大，而银行对企业的资金供给表现出很大的被动性。由于我国资本市场不够发达，企业融资模式单一，过分依赖贷款，企业资产负债结构极不合理，资产负债率高，不良债务多，企业这种资不抵债的现象使银行面临着企业的融资道德风险：已经发生的不良贷款成为企业不断获得新的融资的“资产人质”，银行为保证旧贷款归还的可能性不得不向企业提供新的贷款。在我国现代企业制度尚未完全建立，银行独立市场主体地位不够巩固，企业破产机制不健全的情况下，这种“借新债还旧债”的情况特别显著，以至于形成不良债权比例的循环上升。

2．银企之间的债权债务关系缺乏有效的制约机制，形成不对等的信用关系。银企关系本质上是一种信用合作关系，为维持信用的偿还性和有偿性，双方达成协议或缔结契约应对双方形成“硬约束”，而我国在预算软约束下，贷款项目损失一般由政府隐含担保，银行无内在激励去仔细审查贷款风险，甚至在某种程度上，银行可能更偏向给高风险项目融资，而且银行对贷款事中、事后监督都比较弱。企业的信用观念薄弱，因而在法律机制不健全和银行对资金缺乏监督及偿还条件宽松的情况下，对银行贷款的需求旺盛，盲目投资，加上经营管理不力，市场疲软，有效需求不足，造成产品积压，企业的利润下降甚至出现亏损，“借款容易还款难”的局面日益严重，银行的不良资产也日益增多。

3．银企关系的稳定性差，能够为银行带来效益的企业客户群不稳定。表面上我国国有商业银行与企业、特别是国有企业有千丝万缕的关系，但在这种密切关系背后却隐藏着不容忽视的问题。由于银行间的业务和服务的同质化，在银行间激烈甚至是无序的竞争条件下，真正能够为银行带来效益的企业客户群并不稳定，受利益驱动以及其他各种关系的作用，企业客户群经常摇摆于各家银行之间，一家企业可能在几家银行都有帐户，有的地方甚至出现了存款招标、贷款招标的情况，一些大户甚至能够左右银行的重要决策，这不仅使企业对银行的讨价还价能力提高，银行开拓市场的成本上升，效益进一步下降，而且由于各家银行相互间的信息封锁和企业有意识将自己的情况对银行保密，必然会增加银行的投资风险。此外，国有商业银行自身素质和机制问题，极少制定完整的长期的发展战略，缺乏对现实和潜在客户的分析、评估和筛选，不能鉴别和主动扶持具有发展潜力的企业，并将其有意识地培养成为自己的忠诚顾客。

二、重塑新型银企关系的思考

通过对我国银企关系的现状分析，我们明白摆在面前的一个极难解决而又必须解决的重要问题是使银企关系摆脱上述困境，走上良性循环的轨道。下面笔者根据对市场经济体系下银企关系的现状分析，本着相互理解、平等互利、真诚合作的原则，对如何使银企双方走出困境，建立和完善新型银企关系提出几点建议。

1．坚持市场化原则。（1）商业银行要成为产权独立、决策自主、自担风险的利益主体。只有这样，商业银行才能够有足够的激励和动力，强化内部约束，加强风险管理，不断为优化资产结构，提高资产质量而奋斗，才能够真正按照市场导向配置信贷资金，硬化信贷监管，加强债权约束，真正担当起对企业相机治理的责任。为此，一方面要加快国有商业银行的商业化、公司化进程，特别是产权改革。另一方面，商业银行应建立有效的风险防范机制。商业银行在成为独立的市场主体后，应加强自身的管理，包括实行审贷分离制；全面推广资产负债比例管理和风险管理制度，把握好贷款投向、投量；提高从业人员素质，加强银行内部管理，积极主动防范金融风险，为建立良好的银企关系奠定基础。（2）银企关系激化的导火线，是企业逃废银行债务，因此优化银企关系必须从企业改革着手。一方面要加大企业改革力度和改革步伐，加快现代企业制度的建立。另一方面要搞好企业管理、推进技术创新。要提高企业经济效益，就要不断提高企业生产产品的竞争能力，这就要求企业在品种上以“新”取胜，在质量上以“优”取胜，在价格上以“廉”取胜，以提高产品竞争力，取得良好的经济效益和社会效益，实现资金有效运转，如期归还银行贷款，优化银企关系。而这一切，离不开企业科学有效的管理和对技术的不断创新。（3）各级政府要为建立新型的银企关系创造良好的经济环境。建立宏观调控体系；建立和完善市场运行规则和管理体系；建立和完善社会保障体系，为改善和建立新型的银企关系创造一个良好的外部环境。而不要再直接或变相干预银行的贷款业务活动和企业的生产经营活动。2．整顿社会信用，建立信用机制，硬化债权约束，是重塑银企关系的重要保证。社会信用环境恶化、法制环境欠规范的现状，不但会失去培育良好银企关系的土壤，最终也会削弱社会经济发展能力。因此要求各有关部门大力配合综合治理社会信用环境。（1）建立和完善相关法律法规，依法保障信用体系。市场经济是法制经济，要求运用法律手段来保障银企法人实体间的契约关系，但我国当前银企信用关系的法制环境尚难尽人意。一方面，法律制度的内容上大多有断层，如合同主体关系在履行合同中的民事、刑事责任问题，企业破产程度的不规范及假破产，真逃债问题，都迫切需要在国家立法方面，进一步完善有关银企信用关系所涉及的法律制度，使银企双方做到“有法可依”。另一方面，法律执行效果低下。审理难、判决难、执行更难的问题，在地方保护下，判决的有失公允问题等都要求执法部门遵纪守法，追究责任。同时要求政府部门支持司法部门加大打击案件审理和执行过程中的司法腐败现象的力度，做到“违法必究”、“执法必严”。（2）政府、银行、企业主管部门可以组成社会信用调查评估网络。该网络以全面广泛的调查评估体系为基础和载体，以严密科学定量与定性分析相结合的研究方法，通过对区域内企业信用情况进行深入调查，记录归档，统一对用户提供客观公正的信息成果，为企业的经济交往提供有价值的咨询服务。（3）在广泛进行信用调查的基础上，对企业进行信用分类，并对外公布。对守信用，按期还本付息企业，由政府向地区内金融机构公告，向社会宣传，并在贷款、贴现等方面给予优惠倾斜政策。对恶意欠债，逃废债务者列出“黑名单”，利用媒体向社会暴光，通过社会舆论规范企业行为。各金融机构联合对其制裁，统一对其停止发放新贷款，停止办理结算业务。财政部门不予以资金支持，证券管理部门不予批准企业上市等。

3．积极发展稳定的优质客户群，是保持长期稳定银企关系的重要战略。为消除银企间信息不对称以及规避风险，商业银行可通过实施关系营销战略和实行主办银行制从根本上改造和重建银企关系，拥有并稳步壮大高质量的客户群，适应激烈的市场竞争环境，实现自身的健康发展。

（1）通过关系营销建立新型的银企关系。按照关系营销概念，商业银行的营销目的不仅是创造销售量，而且是创造忠诚顾客。为此，商业银行应首先树立质量、服务和营销融为一体的营销观念。其次，商业银行应科学进行目标市场选择和定位，完整制定和全面实施关系营销战略。商业银行可按照客户的发展潜力和需求特点等变量划分客户群，在此基础上，商业银行应该进一步全面了解每个细分市场竞争对手的优弱点，正确分析自身的竞争优势，确定自己的市场目标，塑造在产品服务及企业形象上比竞争对手的产品和服务更好，更有特色的优势，满足目标客户的需求。同时要继续挖掘自身优势实现多方位创新，全面提升客户服务质量，为客户增加社会利益，使自己的产品及服务个性化和人格化，增进银行与客户的社会联系，在条件具备时，可与客户建立结构性联系，真正掌握客户资源。最后，建立和完善营销组织机构，培养高素质的员工队伍。商业银行必须按照关系营销管理的要求，结合本行的实际情况和特点，建立完整的营销组织机构，统一规划和管理并具体策划和指导本行的关系营销作基础性条件。

（2）完善我国主办银行制的实施措施，稳固密切的银企关系。主办银行制是指银企双方在一定机制的作用下建立起来的比较固定的权利与义务关系，建立起银企之间稳定的包括提供信贷、信托担保、有关投资银行业务、债券发行、咨询服务、提供管理技术、派遣管理人员直接参与企业的监督与治理等众多方面的关系。通过银行和企业可以互相持有对方的股份，从而以资本为纽带将银行和企业紧密联系在一起，使它们一荣俱荣、一损俱损。其次，要充分利用银行联系广、信息量大，信息灵敏的优势，正确运用金融杠杆优势，配合企业转机建制，协助企业清理历史债务，促使企业主动采取措施，制定还款计划，从源头入手，连环清理，收回本息。这些工作的完成需要多方面的专业人才，这就要求主办银行要大力提高自身素质，向社会招聘专业人才，进行职工培训工作。再次，大力发展民营金融，满足经济、金融多元化的要求。主办银行制度主要是针对大中型国有企业的，目前，中小型企业及非国有企业是我国经济增长中最强劲的力量,可是与大中型国企相比，这些企业贷款很困难，小型私营企业尤其困难。实施主办银行制度将使大量的资金被投入试点企业，为了保证多元化经济主体的资金需求，须大力发展民营金融。最后，人民银行要加强对主办银行的监管。对于在多家银行有交叉业务的企业,要合理准确裁定主办行与协办行，要根据实际情况，对一些地方重点企业组织银团贷款，定期检查主办行和客户签定的双方协议执行情况，督促双方履行落实。

【摘要】银企关系历来是理论界和实践部门关注的焦点之一。宏观调控使银企关系中的一些深层次问题得到了充分暴露，使银企风险一体性问题彰显，同时也为构筑新型的银企关系提供了契机。文章就这些问题对如何抓住机遇，缓和矛盾，构筑新型的、健康的银企关系进行了论述。

【关键词】银企关系；市场化；制约机制；关系营销

银行营销管理办法篇5

大堂经理服务流程

大堂经理是指在银行营业网点大厅内负责迎宾接待、业务推介、客流疏导、客户维护等多项工作的业务人员，是网点分区服务疏导和分流的具体执行人。

大堂经理作为客户到访网点所见到的第一人，是银行和网点的形象代表，是服务营销和运营管理的重要环节，是网点团队业务合作的枢纽。对销售银行产品、发掘和维护中、高端客户、减轻柜台压力、降低银行成本等起着举足轻重的作用，是实现差异化服务及网点由操作型向销售型转变的必备岗位。

大堂经理岗位的工作目标是：以优质、高效的金融服务，不断提升客户满意度和忠诚度，最大限度地为银行争取客户资源，实现资源最优配置。

营业前准备

大堂经理要负责的职责和范围很广，要充分利用有限的时间挖掘更多的潜在客户，就必须在每个步骤都要做到“尽善尽美”。甚至，在银行营业前，大堂经理就得开始做好准备。

检查网点各类自助设备运营情况：

1.包括检查ATM、自助终端是否正常运行；

2.检查ATM的外罩是否设置宣传广告；

3.检查各类自助设备上是否设置操作指南；

4.网银服务区电脑能否正常登录银行网银；

5.客户服务电话线路是否通畅；

6.客户使用的现金复点和验钞设备是否正常运行；

7.客户意见簿是否置于正常的位置。

除此之外，大堂经理还要整理并补充工作夹内的资料：热销产品折页、常用的单据、便签纸和笔等。检查指引牌、标识牌、折页架等基本设施和营销服务设施是否配置齐全，LED屏、海报框、灯箱等的营销宣传信息是否规范，宣传品摆放品种是否齐全，过期或破损的宣传资料是否撤销。

客户到网点时流程

当客户来到网点，作为大堂经理是最先接触客户的工作人员，必须以十二分的热情来迎接客户，不能让客户有丝毫被“怠慢”的感受。第一印象并不是指第一次见面过程中，所有的时间观察对方所得的印象，而是最初几秒的结果，千万别小看这短短的几秒钟，它对你的办事效果却有着很重要的影响。这几秒钟，将决定客户对你的认可度，以及成为客户是否接受建议的基础。这一阶段，最重要的职责是：向客户致意、根据客户交易目的询问问题和引导客户。

银行一线的营业厅，处于与客户接触的最前沿，也是体现优质服务关键时刻的最佳渠道形式。主动营销金融产品是目的，但是为客户提供的优质而又文明的服务却是实现大堂成功营销的关键。

客户在网点的等候区时服务流程

主动问客户感兴趣的话题，主动问一些开放性问题获得信息，从客户的表情和动作判断，或者是从他主动表达的话语中快速分析。在没有摸清楚客户的真实需求前，切勿随意给客户推介某种服务或产品，否则会造成客户的反感和厌恶。

当客户在等候区等待，特别是等待比较长时，客户会觉得很无聊，也是最容易出现抱怨的时候。适时地跟客户进行互动，既可以让客户觉得自己没有被忽视，也能顺势挖掘客户的信息。这一阶段，是进行营销的关键时期，一旦客户开始办理业务了，大堂经理将错过营销的机会。

进行推荐时服务流程

当了解到客户的需求时，大堂经理要适当进行推荐。比如：客户明确表示自己要做大额转账到其他银行，购买他们的理财产品时。大堂经理要尽力挽留，告诉客户跨行转账要手续费，而且不能及时到账，可能会影响到他的投资操作。而且，现在银行就有这些理财产品，收益和风险方面也不错，请客户看下折页资料。

各项目总结

某商业银行的大堂经理小李表示，她觉得现在做大堂经理很累。一次，她为了向客户介绍产品，没有检查另外一位客户的填单信息，导致客户多处信息填错就去柜台办理业务。最后客户不得不重新填单，再取票排队。这位客户抱怨小李，认为小李没有做到本职工作，致使他浪费了很多时间。这样的情况在很多网点都出现过，对于大堂经理来说，如何做到同时兼顾引导和营销的工作非常重要。下面，给出了大堂经理各项工作的主要内容、注意事项，并且包括各项目占一天的时间比例。

柜员服务流程

在国外，柜面营销是商业银行客户服务和市场拓展的一个重要手段，其原因主要为柜面营销具有其他营销方式所不具备的优势，那就是成本低、效率高、开展便。

1.成本低是因为柜面人员和所利用的设施都是你营业网点已有的资源，无需配备其他的人员和设施；

2.效率高是因为柜面营销的对象为办理业务的客户，目标性强，成功的机会大；

3.开展便是指柜面人员随时可以开展营销，而且营销成功后，立即就可以办理相应的业务和进行客户管理。

相比较大堂经理要应付多名客户，经常会“顾此失彼”而言，柜员与客户则是“一对一”的关系。柜员帮客户办理业务时，能了解到客户的账户信息和办理业务的具体情况，比大堂经理凭直觉去营销会更加具有针对性。因此，为了不遗漏任何一位客户，柜员有必要再进行一次营销，这次营销必须做到“地毯性”，要覆盖到办理业务的每一位客户。柜员既要尽快为客户办理好业务，又要在有限的时间里达到营销的效果，规范的流程将起到关键性的作用。

营业前准备工作

检查电脑、打印机、印章、营业用凭条和单证等办公用品。摆放好自助设备、网上银行等各类产品的宣传资料。

根据网点销售目标，以及网点负责人所安排的任务，初步制定当日的产品销售推荐目标，明确重点推荐产品和一般产品，明确交叉销售的目标。

初步制定当日的维护客户目标，准备好待营销或待维护的客户名单，预先准备好相应的销售推荐话语。

办理业务时的营销流程

柜员最重要的还是为客户迅速、准确地办好业务，不能花太多的时间在发掘客户上，因此，在柜台上放置营销折页相当有必要。当办理业务的时候，告知客户办理业务大概需要多久时间，并且主动引导客户取阅宣传折页，了解银行的相关产品。一旦发现客户是潜在客户，就要积极进行“一句话”营销简单推荐产品，这是服务销售流程的第一个环节。

发掘客户及推荐流程

柜员在办理业务时，也要做好客户识别，对于一些经常来柜台办理业务的客户要做好客户关系的维护。对于只是办理小额现金服务的客户，要采取分流引导客户去使用自助设备；经常有大额交易发生的客户，则是营销的重点客户，一定要主动推荐，发现客户的需求时，要快速地将客户引荐给理财经理。让理财经理做进一步的介绍和营销。

柜面营销的方法

1.产品吸引法。

即通过向客户介绍符合其要求的产品，来达到营销的目的。这是最直接的方法，但关键是客户要有这种需求，并且柜员及时的掌握这种需求。比如某客户来银行存款，期限选了三个月。柜员就要了解，为什么客户选择时间短的方式？通常客户选择短期限的存款都是因为到时存款需要运用，这时柜员可以介绍银行的三个月的理财产品给客户。向客户说明时间符合他的要求，并且收益还比定期高。

2.理财法。

这种方法下，要注意一是尽量介绍银行特有的产品，二是要承诺为其提供预约、到期通知等服务，三是在向客户介绍理财收益时，选择较长的期限，以使客户收益数量增加的同时，更长时间留住客户。这种方法要求柜员有一定的理财水平，体现出与众不同的理财能力。

3.情感法。

这种方法主要适用于客户对前二种方法都没有明显的意愿，而资产又比较多的情况。有些客户精力不多，资产庞大，对收益不是很在意。这时就要柜员在掌握相关信息后着重发展人际关系。在营业厅与客户熟悉之后，每次客户来办理业务都要跟客户进行互动，用周到的服务使客户留下最好的印象。等到时机合适时，再做营销，就能取得较好的效果。

各项目总结

在网点转型阶段，柜员不能只是单一的交易型岗位，必须分配好时间将各项工作处理好。现在有些银行已经将业务办理的时间进行压缩，在最大程度上增加营销时间。如何才能在最短的时间内办理好业务，又能发掘更多的潜在客户？举例说明，在一笔业务里，柜员应该用45%的时间进行办理业务，花35%的时间进行营销，剩余的时间则是要做好客户捕捉和服务指引。

理财经理服务流程

负责网点个人客户的整体收益，切实承担客户关系管理职责，牵头营销个人金融产品与业务，全面了解客户需求并向产品部门反馈，量身订制全方位的客户服务方案。理财经理以网点厅堂内营销为主，同时也是网点“向外”营销的组织者、执行人和责任人。

理财经理的主要服务销售职责为：

（1）全面掌握网点个人金融产品种类、产品功能、适用客户和业务特点等知识，了解各产品和服务的具体流程和规章制度，有针对性开展产品销售工作，提供优质服务；

（2）收集中高端客户信息，了解客户背景和需求偏好，建立中高端客户相关资料与信息档案，进行动态监控和管理，维护中高端个人客户；并在系统中详细记录客户信息、业务动态和维护细节，对参与增值服务项目的客户做好记录和积分扣减。

（3）深入了解金融市场变化，关注同业信息，发掘客户对银行的潜在需求，并及时反馈至产品管理部门，为产品研发、增值服务的拓展提供意见与建议；

（4）与网点大堂经理、对公客户经理进行联动营销；形成“1+1+1”理财小组，并作为理财小组的的主要组织者，推动客户拓展、公私联动和组织客户活动等项工作。

（5）每天填写客户经理日志，审视每天工作流程，养成高效时间管理的好习惯。

营业前准备工作

根据销售目标，初步制定当日的产品销售推荐目标，明确重点推荐产品和一般产品，明确交叉销售的目标。制定当日的维护客户目标，准备好待营销或待维护的客户名单，预先准备好相应的销售推荐话语。为当日客户的来访做好准备，包括相应的产品推荐和销售话语。

挖掘客户